第一点困惑是最近这两年，无论是各种论坛专家讨论的话题也好，还有媒体铺天盖地的报道的内容也好，再加上一线城市的超市创新，你比如盒马鲜生、超级物种，当然还有生鲜传奇，还有京东苏宁这么多新业态，让我们看得眼花缭乱，到底我们该学谁今天我们正在学习生鲜传奇的时候，那么盒马鲜生又杀出来了，后天超级物种来了，当然还有后来京东苏宁等等这种业态创新。

到底我们作为区域零售业怎么学习其实我们好多企业都面临这个问题，大脑处于一个混沌状态，我们到底该怎么学如何实现自身的转型升级，这是第一个困惑。

企业完成定位以后，发展战略就会清晰。有了清晰的战略定位，就有了企业转型升级的方向。

下面我再回头讲一讲，说说我们开篇讲的三点困惑，我们如何抉择

第一个问题是关于目前如何站队的热点问题，其实这些问题都是高大上的问题，我们该怎么学 阿里和腾讯的站队问题，我个人认为那是大城市或者是大企业所关注的问题。我们三、四线这种小城市几乎不存在，也可以说跟我们没有关系。但是连锁超市的移动支付必须要重视。我们绿城来讲，其实我们支付宝和微信在当地倡导是最早的，包括下一步我们还要关注扫码付，这些绝对不能忽视。现在还几家银行也在跟我们谈移动支付的问题。

所以我个人认为超市行业要融合电商，要拥抱电商。但是电商怎么定位，我的想法是仅仅作为实体店的重要组成部分。作为超市的电商是一个重要组成部分，它是满足年轻化、小众化、特殊群体的一种售卖方式。另外线上经营可以做为顾客服务的增值延伸。你比如说会员卡的积分问题，在网上兑奖，储值卡的网上充值，包括一些营销活动的推广等等，包括我也非常赞成生鲜传奇创始人王卫总对电商的一个定义，讲超市一定要电子化，通过现场的一些增值服务，为线下实体门店引流客源。他不是线下往线上引，而通过线上这种增值服务，把更多的顾客带到线下门店。

那么第二个问题，针对出国的考察热，我们该如何学习国际零售企业的先进经验针对这个问题，我给大家分享一个小故事，也是我们一块去欧洲考察的时候，一行团基本上都是蚂蚁商联的创始股东，在沿途闲谈欧美零售业发展的时候，我就抛出了一个话题，说欧洲的零售企业，无论是卖场的定位布局，包括陈列，还有供应链，从产地生产到加工运输，都高度标准化。但是缺乏日本超市卖场的精致的装潢，美的陈列，以及内容非常丰富的pop和价签管理等生动化温馨的体验。

让大家讨论一下，我们到底该学习欧美还是学习日本。当时大家讨论的非常激烈，大致的观点主要是两个方面。一种观点认为是欧美卖场高度标准化，那对超市提升效率，降低成本和快速复制有着很大的借鉴意义。另一种观点认为是，虽然欧美的这种标准化管理值得我们学习，但是日本门店现场的精细化，精致化和生动化，更接地气，更值得我们学习，包括日本的日式陈列。

针对这个问题，志强老师全面深刻地给我们上了一课，他的观点是说我们不能从表面上去看欧洲模式和日本模式哪个更好，我们应该从欧美和日本的两个地区的生活习惯说起，应该站在消费者的角度来看待卖场。欧美国家他们吃的是西餐，以冷食为主，吃的也很简单。所以说它烹饪技术、烹饪的这种方法也很简单也不多。生鲜食品很容易标准化。但是日本这个民族生活习惯虽然也有部分的西化倾向，但总体上主流仍以东方的热食为主，吃的样式也非常多。所以日本居民的这种饮食烹饪方式也非常多。日本卖场所售的商品，它必须要满足日本大和民族多样化的餐饮方式。所以老师给大家讲，说我们不能简单的判断应该学习欧美，还是学习日本，我们应该研究这两大地区之间的生活习惯的差异，还有应该研究上世纪90年代日本零售业的企业家如何学习欧美的方法，这点对我启发非常大。所以那一刻的精彩讨论的这种场景至今历历在目。

第三个问题是如何向国内优秀零售企业学习。大家都知道胖东来这家著名企业，好多企业都去学习，包括我们也是，因为最近一家店，就120公里，但是最终学的比较成功的企业，少之又少，可以说是凤毛麟角。学得最像也就是香江百货了。餐饮界有句话叫海底捞你学不会。那么零售界也有一句话，胖东来你学不会。每个企业都有自己的成长背景和成长基因。胖东来于总这个人他个人的经历，他的性格以及价值取向，打造了这样一只骁勇善战，追求完美的团队，他的大爱和个人胸怀不是每个人都能达到的，包括他追求的完美程度可以说到了极致。这些内在的成长基因不是每个企业都具备的，因此最终即便是去学，也学个四不像。

生鲜传奇小业态。这种门店，其实它的创始人王卫总，他创办生鲜传奇，全国各地的消费者也前赴后继到合肥学习，看生鲜传奇，看的心潮澎湃，激动不一。王总的团队又非常开放，毫无保留的给每批采访者都分享如何做好社区生鲜类的秘诀。参观学习者也拍了大量的照片，回去很快复制出跟生鲜传奇一模一样的门店。由于门店规模不大，300平方左右，所以有的老板是甚至信誓旦旦要大量复制这种小业态门店，感觉这种业态门店好复制。但是过了一段时间才发现，想得很丰满，现实很骨感。开出的门店不挣钱，为什么不挣钱其实我们学到的东西是表面的东西，就像大海中的冰山一角，我们看到的山尖，但是海平面以下这个部分我们没有看到。台上三分钟，台下三年功。每个企业的成功都是基于有一个疯狂热爱这个行业，善于学习，勇于创新，大胆试错的领军人物，基于有一个乐于奉献，团结一心，充满梦想的团队。王卫总做到了，我们能做到吗

第一，要有自己的定位，有了定位战略就清晰了。有了战略才能制定战术，战略指导战术服务战略。战略是与战术是一种辩证的关系。

第二，学习的时候要善于总结，要有所取舍，要学以致用，别人的成功不一定适合本土市场，我们应该根据企业战略，制定适合本地市场的转型升级方案。

第三点就是要把复杂的东西简单化，把简单的东西条理化，我们这几年整体的转型升级，我们总结了好多朗朗上口的口诀，你比如我们的九字诀，开门三件事，把自己捯饬干净，把卖场捯饬干净，要知道商品在哪。

第四个方面要树立流程，提升效率。陈立平老师讲过一句话，说零售行业中的任何一个新的业态的诞生与发展，都是靠低价杀出一条血路，我们把它称为价格杀手。在品质保证的情况下，价格是王道。其实ALDI和LIDL，包括瓢虫这些小型折扣店，野蛮的成长过程，它们都是以品类杀手著称的。陈老师也讲过，保证低价必须要满足两个条件，一个是低成本，第二个就是高周转。低成本是综合运营成本一定要低。我们当前所处的高房价传导的高租金，这种现实无法摆脱，这就需要我们从流程上进行处理。那么通过流程的梳理，来实现效率的提升，效率提升了。

我讲的第二项内容，就是我们如何做的。我们是从2015年4月份我们开始对门店进行转型升级，前期我们也做了大量的工作，采取了一些措施。

第一点，我们首先是在商品上下功夫，我们运用了哈里斯博士的品类管理原则理论作为指导，按照消费者决策树，特别是顾客需求的转身点和替代点的原理，对商品作出了一宽一窄的调整，所有的一宽和一窄，那所谓的一宽就是把商品按照功能，以及按照消费者的需求做宽，同一个品类替代的商品。

第二点，我们通过商品梳理以后，我们用了八个月的时间进行梳理商品。15年4月份开始梳理商品，到15年12月份，我们转型升级的门店才开始着手改造。通过老店的改造，我们适当扩大了一些生鲜区域，增加生鲜的品类，适当压缩家百和洗化品类的重复性单品，增加了少量的进口商品和网红商品。尝试填充一部分自有品牌商品，不断地满足一些新生代的消费者的新的需求。

第三点，我们对生配中心进行了一些调整，通过流程梳理，增加了一些加工的环节，对果蔬肉进行首次简单的分拣和打理。

第四点，从今年开始大量启用钟点工，钟点工其实非常好，这是我们通过日本的零售业应用钟点工的这些经验，我们对门店按照门店的销售的高峰和波谷，我们合理安排用工。原来员工倒班一天是两班，有的是三班，高峰和波谷的员工，其实工作量是错配的。我们通过钟点工的合理安排，按照这个时段，合理安排钟点工，这样解决了门店的工作量与工作时间的一个错配问题。

第五点，我们门店推行了合伙制，我们从今年元月份开始实施的，这个变聘任制为合伙制，极大地调动了管理者的积极性。

第六点，我们按照品类我们是从按照品类去推广，我们把我们现有的门店分为四类门店，ABCD四类门店。我们打造了门店的陈列标准模板，通过商品的货架定位，从而解决员工的上货效率问题，同时也减少门店的缺货问题和断货问题。

第七点，我们导入了52周的md，也就是52周促销。原来我们促销按照传统的节假日制定促销计划档期。其实我们从去年都在做，今年更奠定信心，必须要导入52周MD因为我们上次去日本的时候，专一学习了52周MD的一些做法，一年分为52周，52周我们又把他每周作为两档，104期。有计划按照每周的促销活动，还减少我们有DM的印刷量，我们也在减少。通过微信，包括新道家的平台，包括店内广播等等手段，提升活动效果。

第八个措施，车辆外包，其实我们是把常配中心和生配中心的运输车辆，原来是我们自己的车辆，有50多辆车，我们现在正在推行试点，我们选出了几辆车正在测试，就把司机变成合作伙伴，通过把车包给司机，最终我们会把车卖掉，卖给司机，把司机我们的员工变成合作伙伴。