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“这店刚加盟一个月，比我们原来开夫妻店时轻松多了…”十里堡王府井爱便利社区店中，正抱着孩子的王女士说。

“以前，我和我老公一边看店一边带孩子，24小时营业，很累，往往货源来了，在外面摆放都要好几天，也不愿意补货”。

简单来说，你可以把爱便利理解为mini版的社区超市，社区中夫妻老婆店是他们主要“翻牌”的对象。今年3 月底，王府井集团和爱便利达成战略合作，以“直营＋加盟”的模式在2 个月的时间，一口气开出了106家门店，而上述王女士这家便是105家加盟店中的其中之一。

截至目前，爱便利在全国的便利店数量已超1800家，覆盖河南、河北等5 省，不仅如此，还在今年3 月份拿了锴明投资领投的2 亿人民币B 轮融资，距离A 轮1.1亿元融资，也不过才1 年时间。

爱便利订货系统如何改造夫妻老婆店？

从外部环境上看，据《2017中国便利店发展报告》显示，2016年中国连锁品牌便利店共计将近10万家门店，市场规模超过1300亿元，行业增速达13%，便利店占据了天时优势。

爱便利CEO陈涛说，社区店便利店的面积虽不大，但服务的粘性和层次却比较深厚，在社区这个“最后一公里”的范围内，线上线下的商品并不是纯竞争的关系，而最终的目的是满足个性化的需求。

爱便利CEO陈涛

同时，社区便利店一旦抓住社区居民的生活服务类需求，那么连接消费者的几率将会大大提升，这时，便利店也不再仅仅是便利店，反倒成了一个消费者服务中心枢纽。

爱便利要对便利店进行重新设计，但这里面有两大难点，如开头所说，

一方面，如何快速整合夫妻老婆店；

另一方面，如何整合供应链。

不妨我们先来看看夫妻老婆店本身存在的问题：

首先，夫妻老婆店的管理很薄弱，没有对品类、系统、标准化等有清晰的认知，自然也谈不上服务水准。在探店过程中，王女士对此深有体会。

其次，对于像王女士这样的店主来说，商品采购也是一件非常辛苦的事情，常常会被分散精力。

再者，随着房租上涨，竞争加剧等因素，还有产品的同质化，对于普通的门店来说，生意很难做下去。

对此，爱便利给出的方案是：前期，签订合同，帮翻牌店“整店”，即统一门店店招和店内装修——提供多项增值服务产品——帮助夫妻店做运营指导——整合供应链，给夫妻店供货——将一些符合社区标准的店面改造升级为标准自营店或托管店。

“之所以选择从整合夫妻店快递切入，以直营店为辅，首先要考虑的因素是效率，快速布点、形成品牌认知，然后尽快形成规模采购优势，这从一定程度上阻挡了后来进入便利店的玩家。”陈涛坦言。

不收加盟费，主打消耗品，小步快跑

邦哥注意到，在采访过程中，“低调快跑”是陈涛频频呈现的态度，他虽没有过多阐述这里面的意义，但也很好理解，毕竟，人流充足，位置绝佳的社区数量还是有限的。

据悉，目前加盟王府井爱便利是不收取加盟费的，只收取保证金。相比711、罗森等日系便利店，要根据利润多少对加盟者采取阶梯式抽成，无疑，爱便利的加盟政策大大降低了便利店进入的门槛。

起初，王府井爱便利还会以进货返利的方式给予补贴，目前在北京开设的105家加盟店还处于初期阶段，有些社区店还未上线订货系统，但按照爱便利的设想是加盟者从本系统的进货量要达60% 以上，以此来保证品控和利润。

此外，值得一提的是，爱便利主打快速消费品，即销售周转快以及满足应急需要的商品，在价格上与社区超市对标，从来保证满足消费者80% 的日常生活需求，因此不会卖太多耐用品。

先控店，然后才是供应链的整合

当门店的标准化做完后，爱便利才会根据店铺情况去划分店铺类型，会根据店铺所在的商圈定位做经营品类的规划，然后进行商品输入。

为什么不是先搞定上游供应链呢，毕竟爱便利在2012年是做B2B供货商起家的，比起其他玩家有先发优势。

“供应链的整合需要时间，包括供应商的谈判、物流准备等多个环节，而早前我们做B2B时，踩过最大的坑就是补贴，后来我们意识到补贴的方式永远不会到头，而中国也不可能在短期内通过资本砸钱的方式把商品渠道整合起来。”陈涛解释道，而这也是为什么爱便利从去年开始向新零售转型的原因。

说到这，邦哥猜测，在快速“翻牌”夫妻便利店时，爱便利的一个核心点，也是基于之前做B2B时沉淀下来的数据，基于不同地区夫妻店的数据，更快地掌握了店内的情况，才有了加盟店、直营店、托管店等区分，而这个猜测也得到了陈涛的证实，至于其它布点的方法，他并不方便多透露。

说回供应链，经过两年多的发展，按陈涛的话说，目前爱便利形成的是一套社区生态业务体系，简单来说，就是上游有完整且扁平的供应链，还有上面提到的社区便利店的改造、加盟。但在上游供应链这块，传统的情况是，利润很大程度上被中间层汲取，还会时常伴有假货的现象发生，那么针对这些痛点，爱便利如何做？

虽然在采访过程中，陈涛一再强调，爱便利在进货上，尽量会把中间层砍掉，给店家提供一站式的进货服务。这个说起来简单，要把品牌供货商和便利店连接起来，必须建立在有足够大的门店覆盖度和终端有十分大的粘性基础上，只有形成足够的销量，才容易整合渠道上游，有议价权，并且让厂商让利给便利店主。

这么说起来，对供货商而言，其实也是一个双向选择，毕竟，一旦形成规模足够大的社区便利店，那么对自身供货渠道的要求也会越来越高。

此外，陈涛还透露，通过服务好门店，对上游供货商渠道有更多优势和议价权后，还会在此基础上，衍生出物流、互联网金融等增值服务。

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