Hi新零售消息，就商业内容来说，是渠道带来内容的变化还是内容驱动渠道的变化，我们有时很难说清，那么就请回到消费需求变化上，回到我们自己的逻辑上。渠道从商品稀缺、到商品丰富、到商品过剩，优秀的企业其实一直在不完善中走向上一个阶梯，商品短缺时你有，商品丰富时你质价优秀，商品过剩时你差异化、个性化、体验化，所以我们分析，商业要成功，请让自己上升一个台阶，而要上升一个台阶，最后还是在人。新零售渠道效率怎么提升

一、我们先要说自己

我们听到有企业家说，下面那帮人都是猪，很笨;我们能听到下属说，老板变态，很烦。商业所有的要素，理顺人都是第一位的，说白了，渠道人怎么认识自己，然后怎么认识顾客，决定渠道的未来。因为我们会发现，探讨再多应该，改变，始终卡在自己身上。

1、渠道变革需要爱与逻辑

今天，时代确实发生了巨变，我们的确也回不去了，但责任在，价值追求也还要在。渠道人今天需要反问，我们是否还依然热爱我们的事业

可能更多时候，我们是陷在事务中。变革，对每个企业的内涵一定是不一样的。如果转型成功是上珠峰，每家企业的资源、实力、团队、战法可能都很不相同，需破解的资金效率、财务效率、组织效率、成本效率障碍也不同，企业首要是找到自己的本质内核，做出自己的逻辑，否则，我们一定会有无穷的焦虑。我们也发现，大部分迷茫的企业，纠结的一定是数据;而优秀的企业，一定先谈价值观和哲学，不管这个哲学是规划出来的、总结出来的或者是自己生长出来的。

这有认知论的成分，对企业来说，老板的认知往往就是企业的边界，加上管理的漏斗效应，经验性无助和点缀式求新往往是跨越时代的典型障碍，前者表现是对经验不灵的焦虑，后者表现是系统性逻辑缺失。

面对新的时代，我们还是建议，企业要沉下心，团队式的、系统性研讨一下自己的经营哲学。像阿里，他每年至少有一次务虚性战略会议，不是讨论数据，而是去思考阿里将会被什么取代、还能做多少年、优势会不会变成为壁垒、是不是有其他公司会把阿里击垮等问题;我们也见过很多企业，网上搜搜资料，就开始判断行业怎么样了，有选择性的摘取行业的成功，在进行内部加压，而并没有思考这些成功案例的背后逻辑，像盒马鲜生、生鲜传奇、超级物种们……他们极为系统的自洽逻辑，值得我们从定位、理念、团队、流程、技术、系统、人才、供应链等各个环节进行价值链对标。

可能有经营哲学之后，我们依然会焦虑，但因为你有价值观和认知逻辑，所以会更容易形成策略制定、组织保障和考核激励三段论式的对位解决方案，从而是优秀带来新优秀。

2、渠道变革先变组织能量

在理清价值逻辑之后，企业组织最核心的是能量变革，明确成功的人效势能。

今天，很多企业想变，但出现内部人看不上，外部人用不好，高人用不起的局面;运营上，有很多复杂化、走极端、碎片式、拍脑袋、逻辑矛盾的东西，特别在人事变革和成本控制方面，可能本意还是为了变革，但问题的关键往往是缺乏平衡，未曾建立解决问题该有的科学机制。这样的企业，事实上很需要专业咨询公司的帮扶，认知改变的钱，应该花!对组织来说，企业家自己先要确定势能标杆，企业要什么

比如新零售转型这件事，你的认知是什么理想是什么是O2O，还是智慧零售人才盘点怎么样能力达标的多少有潜质的多少可以借助培训系统升级的多少需要外部引进多少持续的资源安排是什么迭代调整的价值观是什么……

所以，事情不是你做了，内部有任命、外部有引进就可以确定的，还需要对行业拐点、时间窗口、竞争程度、消费认知等有持续性的迭代。所以，零售的变革没有他途，就是需要一群人、进行苦逼的实践，靠勤奋赶出来的，新零售若是珠峰，很多人压根还没有出发过。

而具体的组织设置，我们无法照搬如永辉的合伙制、韩都衣舍的小组制、西贝的牌照制、菲尼克兹的裂变式创业制，因为他们的变革是长出来的，完全去中心化今天过于理论，好的逻辑应该是简单层级与去中心化的动态结合，企业自悟更好。

3、渠道变革要理解自己的维度和对象

当前渠道最严重的问题是什么大家通用的感觉是要变，往哪变，还是要依照自身定位来，就渠道而言：

(1)渠道价值：生产价值、传递价值还是两者结合;

(2)渠道支持：资源型、服务型、加工型、整合型还是分发型;

(3)渠道技术：层级设置、协作安排、控制力度、激励机制等;

(4)渠道对象：阿里参谋总长曾鸣教授曾提出S2B2C模式概念，你是2S，2大B、2小B还是2c。

不同的维度、不同的对象，不同的逻辑，类型很多，而我们希望核心是找到可以做几十年的价值原点。

4、渠道变革要理解并理清自己的事

任何一个时代的发展，都要以绑定上个时代的基本品质，然后叠加新的时代要素。今天，我们所能利用的红利越来越少，那么价值链的品质点要求就越来越多，所以渠道竞争，很多时候变成了产业链的竞争，所以，猫眼CEO郑志昊说，产品已死，产业方兴未艾。企业自己的事，是要在产业链上找到价值原点并放大产业链的整体效用。

就渠道而言，我们认为今天可能有四个突出的主题：

(1)去冗量。在行业、产业、品类、品牌、品种从大到小的数个维度上，如果企业陷入价格战或失速点，那么企业最重要的内容一定是去冗量，做转型。沉没成本不是成本，与个人消费不好可将就一下不同，企业供应不好，只能舍掉。

(2)回原点。找到企业价值内的效率本质，有时，持续创新与回归原点是一回事。这点说容易，其实对很多企业来说恰恰是最难的，复杂的流程、关系和利益交织，大家其实已经不知道是为什么了。

(3)数字化。把企业的商品、供应商、顾客、会员、支付、库存、促销、物流全部数字化贯通起来。

(4)新产效。以新兴消费主体认同价值为驱动点，结合时代洞察，加上持续创造。

未来，我们更大的压力在于，中国这艘超级战舰势能已起，不可能慢了，中国消费升级80%以上的力量还未启动，对企业来说，争先可以赶趟，稍一迟疑，可能错过一个时代。有些企业说，我们就是不会这么快，那可能就该死，但我们不会这么讲，最后还得继续折腾。这其中的核心，是持续创新，而要做好，我们还是要回到逻辑与组织问题上。

在渠道的实务方面，我们还必须讨论两个问题：

(1)渠道层级设置

企业事实是在专有、共有、自建、他建四维中决策，像商品经销商到底应该设置几级、企业是否要自建线上渠道等问题，没有标准的答案，只有指向性原则：你自己的战略企图、资源禀赋和运营能力。

对企业来说，事实是质量度的问题，此前网易与雅诗兰黛的正品之争，本身涉及到渠道管控的问题，价值链最理想的状况是100%的质量经过各节点，最终去消费端变现，这其中资源体量、产出效率有很大的差别，很多企业把它当做成本性的问题考虑，认为内部成本低的应自控，外部成本低的应外包，实际的渠道效率并不完全如此，而要结合商品特质来定性，关键控制核心价值点，成本再高，也需自控，就像京东的物流、小米的线下店。

渠道最终要体现环节精细化的价值，而不是简单的选择进什么平台或商超的问题，要进行价值链的重构。

(2)渠道合作和博弈的问题

未来相当长的时间内，博弈的问题依然存在。当下，谁有流量谁为王，零售，从过去的终端为王到现在的平台为王，S和B端弱势地位的本质并未变化;包括今天的很多传统商超，实施也变成“美团点评和饿了么”的B端，消费者在哪，企业渠道需要铺到哪，买路钱一定存在角力的问题，企业强势，可以多一些主动权。

对合作与博弈，指导性的方向，企业可以选择精简渠道层级，依据商品特性把握关键节点，最终评估渠道回报。

总结来说，渠道的问题，你在技术面探讨，一定会有无穷无尽的问题，要从大道的层面规划，把内部逻辑和人先激活，做事才有可能。

二、其次我们再谈消费者

企业解决自己的问题，最终是为了面向顾客。而事实上，今天相当多的渠道链还是割裂的、对抗的，渠道中人数字化各有一套，博弈多、甩锅多，而对顾客的全心，不够彻底，如果我们需要新零售，那么我们也一定需要新渠道。

1、新渠道消费者应是一套数据

今天，所有企业所在的市场，可以说面对的都是同一盘消费者，腾讯阿里对准的是全国，我们可能是同省、同区、同街道，企业竞争无界，消费者也在无界。渠道的变革与升级，本质要去体察同一盘消费总量，形成聚拢效应，渠道，先有渠通，才有大道。

所以，渠道企业今天需要更多的共享精神、合作精神，一起去面对消费升级。

2、新渠道的节点应共同解决三个问题

对消费和渠道市场的分析，企业可以用各种洞察工具，如波特五力分析模型、BCG矩阵、RFM方法等工具，核心是三个问题：我的用户是谁他们在哪了他们要什么

解剖、解剖、再解剖!

3、新渠道应对消费升级要共同破解三个现实

(1)把握坚守与变革的尺度

商业最难的，是中庸之道，要保持进化，但不失母体，我们首先是要活下来。所以，大部分渠道企业应该有次时代的价值追求，不做先烈，要权衡新兴力量和传统的比例，把握坚守与变革的尺度。

在渠道具体内容上，升级到何方，受客户体量、品类特性、渠道属性的影响，有时我们说升级、融合、智能、潮流，只是行业的大概念，哪些是趋势，哪些是波动，对企业来说要有自己的尺度。

(2)保障价值内容的时代性

时代性这东西很好玩，你必须时刻准备着，说不定什么时候来个黑天鹅或灰犀牛，企业最要做的事，是永远盯紧20-40岁客群，三年一代级。

我们渠道上的无奈，有时可能在于上游S端，内容顾客不要，价值链后面的滞销、淘汰、促销、返物流等问题就是灾难，企业也会忙死但事倍功半。

但大部分商品和服务，不经过市场检验我们自己也难以判断，但至少我们可以知道哪些东西是过时、缺乏新意的，从当下许多网红身上，我们至少可以找到商品进行颜值、功能、风格再设计的空间。

此外，时代性的内容要快速成长，在汪洋的资讯中，还要配合新营销，提升顾客感知面。今天，渠道上尤其要学会社交化营销，凸显商品炫耀、交流、荣誉感、分享性、体验等特征。

(3)极致管理交付时效性

人类商业发展的历程，总是沿着代级性优化信息流和实物流的时空效率演进的。如果我们给今天包括实体、电商、无人零售包括进家零售一个定性，那一定是离消费者更近，所见即所得、所想即所得，所有在实物流上牛X的公司，未来一定会在体量上牛X，任何一个企业要占领消费端，一定得不断强化“货到人”的能力。

今天，柔性供应链、个性化定制还是个领先的话题，我们还是要破解现实，从设计、生产、运输、物流、展示、交付全价值链节点，你需要设计感、数字化、时代性和效率，这与上面我们自己要做好的逻辑是一体化的。

渠道升级和变革，核心永远是适配消费需求的变化，以内容驱动价值链的进化，对一些下降通道的消费门类，渠道你再降价，再挖潜，可能也只会事倍功半，而从改变内容开始，才能事半功倍。