Hi新零售消息，关于新零售有很多的版本和叫法，比如说阿里叫新零售，腾讯和京东叫去中心化的无界零售，京东还叫第四次零售革命，然后苏宁叫智慧零售，不过，这些名词都没有逃出马云最初提出的“新零售”的概念范围之外。

我们不谈新零售的概念和定义，这个以前的文章提到过很多遍了。对于线下门店类的新零售而言，认为区别于传统零售的最关键点有两个：“以人为本“和“坪效”。

以人为本，就是新零售里面讲的最多的“人、货、场”的重构，什么意思呢

原来的零售是先确定一个场地，然后根据估计或者经验进货，然后等着人来买，这种模式有很多问题：卖的东西不一定是这个区域老百姓最迫切需要的，价格定位不一定满足这个区域老百姓日常的消费能力，而对于商场而言，有的商品可能进货太多了，有的进货太少，有的定价出现问题而滞销，有的供不应求，而更多的是老百姓需要的商品商场没有进货，原因是商场不知道这个区域的老百姓有这么多这方面的需求，所以老百姓只能去网上购买。

随着时间的推移，周边老百姓的购物习惯，喜好，价格敏感度等都会发生变化，但零售店对于这些很难把握，此外，对于每个个体的购买习惯，喜好，消费能力，购买频次等等基本上也属于两眼一抹黑。

所以，这种模式是一种商店和用户双输的模式，哪怕做了很久的线下零售，也不一定能适应时代的变化，所以随着竞争的加剧，房租和人员成本的上升，原来做的还可以的实体店会觉得生意越来越难做，出现利润率不断下跌，甚至倒闭的情况。但这个时候，仍然会有商超越做越好。

目前，传统商超中做的最好的企业，永辉肯定能算是其中一个，但永辉其实还不能算是真正的新零售，因为目前其并未完成“人、货、场”的重构，经营模式方面依然是传统商超的模式，不过永辉有两个创新：一个是引入了超级物种这样的餐饮区增加用户的粘性并大幅提高了销售额(其实并非首创，永辉决心比较大，运营的比较好)，另外一个就是引入合伙人制度来降低耗损，提高服务质量，基本上这还是从开源节流的角度来考虑问题，这两个创新在未来会被不断的模仿，并不能形成真正的壁垒。

接下来，永辉希望借助腾讯的力量来完成新零售的改造，这里面主要能力就是小程序的能力，比如客户管理，线上线下打通，微信拉新等。

提出新零售的阿里巴巴给出的新零售样本是盒马鲜生，这个样本其实还是存在很多的问题，比如说人多的时候管理上有些混乱，配送时间也会变长，就餐等待时间较长，日常用品的价格略贵等等，但总体上是非常成功的。盒马鲜生做的事情，就是把“人、货、场”进行了重构，并且通过线上线下数据的统一以及物流配送体系的重构，大幅提高了效率，增加了坪效。

首先，盒马鲜生在选址上是根据线上和线下的大数据进行选址，线上主要依靠淘宝和天猫的数据，对于区域的消费能力、品类需求等进行判断，线下，则依靠友盟+这样的技术平台进行商圈人群分析，最终确定选址的目标和商品的品类。盒马鲜生的定位是新中产，这从其布局以及定价上就可以看出来，这个阶层的人数大约在3亿人左右。

其次，盒马鲜生主打生鲜品类，并引入商超业态，这是老百姓日常生活中消费频次最高的品类，由于几乎所有产品和所有购物人员都被数字化(产品通过标签和进销存管理进行数字化，购物人员通过APP会员和购买行为数字化)，盒马鲜生就能够在以人为本和敏捷反应两个方面做到极高的效率。比如说，不同用户的购物习惯和喜好被分析后，每个人会收到个性化的优惠券、打折信息、最新商品信息等，并利用线上和线下打通的会员体系，制定个性化的积分和减免、换购、个性化商品推荐等信息，真正做到以人为本，千人千面的销售(目前这方面只能说还在完善中，毕竟技术实现和数据对接都是需要时间的)。

通过对商品的数字化，商品的进销存以及用户的购物喜好的分析，动态变化大数据就会在数据端清晰呈现，公司的供应链体系就会相应的进行调整，通过线上和线下订单的分析(包括覆盖区域内淘宝、天猫、苏宁易购等的下单)，可以为盒马高达三分之一的前置仓提供数据支持：应该备哪些货，备多少等等，都会有清晰的数据支持，这种分析甚至可以影响到生产工厂——某个时间段生产多少产品，如何根据消费者的变化调整产品等，真正实现C2M。随着门店数量曾现几何级数的增长，这种大数据分析和AI的能力就会显得尤为重要。

而供应链和最后3公里的配送体系则为整个销售提供了一个用户体验的闭环：通过菜鸟的供应链体系，与门店的大数据打通后，提前备什么货，备多少货都会被预测，门店的前置仓策略被高效率应用，也为门店敏捷补货、配送提供了基础，店内的悬挂链则大幅提升了配送的效率，而最后三公里30分钟的配送，则大大大提升了店面的坪效，提高了会员的体验(虽然当前在高峰期的配送体验还不行，但加入饿了么的配送体系之后，将会大幅改观)。

目前，盒马鲜生已经开始了准时达和24小时配送的尝试，借助大数据和人工智能，加上阿里系新收购的饿了么的配送能力，精准物流将会成为新零售的标配，而饿了么的配送团队也将从单一的餐饮转变成餐饮+商超的配送模式，大幅提高效率，增加配送人员的收入，随着配送频率的增加，配送成本也将进一步降低(所以，美团会很紧张，因为配送人员没有忠诚度，哪里活多工资高就会去哪里，滴滴在无锡已经做了很好的样本)。

通过以上分析我们可以看出，盒马鲜生这样的新零售样本做的最大的努力，就是在数字化的前提下，增强用户千人千面的消费体验(目前我们认为还没有达到用户普遍满意的程度，因为还处于“舍命狂奔”开店的状态，精细化管理和运营方面各个门店参差不齐)，并且通过线上线下一体化、前置仓、供应链和配送体系来大幅提高效率，增加坪效，并使得用户体验不断提升，这与传统商超是完全不同的。

根据报道：目前，盒马鲜生要在全国，乃至在全球要建立盒马自己的种植基地、养殖基地、捕捞基地。还要继续强化供应链体系，比如建立常温、冷链物流中心、加工中心、蔬菜水果加工中心、中央厨房，包括盒马正在建的活海鲜的圈养中心等等。可以看到，当前盒马鲜生为代表的新零售其实还是半成品的新零售，通过上下游的布局，未来的效率还会不断提升，成本还会不断下降，品质还会不断加强。

而其中的前置仓、供应链、市内配送、线上线下一体化的大数据分析、人工智能技术等，可以赋能给阿里系的其他新零售类别，比如高鑫零售、银泰、三江购物等等。这种新零售模式的壁垒是很高的，模仿者短期内很难做得到。