前段时间有消息称，国内零售业受疫情影响，一季度销量大幅下降，不少店铺陷入困境。 如今，随着便利店的民生属性越来越强，这个快速增长的行业承载了大量居民的日常消费需求，已经成为地方政府“停不下来”、鼓励优先复工复产的一类业务。 但据中国连锁加盟店协会调查，受疫情影响，2月初全国品牌连锁便利店开店率不足74%，随着国家相关支持复工政策出台，这一比例仅提升至80%以上。业内不少企业选择缩短营业时间，减少业务种类，以保证最低限度的运营和供应。 尽管同行选择通过关闭门店和缩短营业时间来维持运营，但便利蜂还是成功地让中国1500多家直营店中的90%以上保持了24小时营业。 人力短缺和供应紧张已成为行业问题。为什么便利蜂有逆势抗风险的能力？ 便利蜂无法避免数字化降本增效封路隔离带来的员工返岗问题。疫情期间，很多便利蜂店实际上每班只有一个员工，照亮了每一家店。要做到这一点，员工的奉献精神是有价值的。更重要的是，便利蜂的数字化能力使得一个人管理一家店铺成为可能。 长期以来，人们一直认为方便蜂是中国零售业的“新物种” 这是因为便利蜂几乎所有的决策都是由数据和算法决定的，中枢大脑形成的各种业务决策作为相关人员行动的依据，业务链中的所有人员只需要按照软件提示的策略执行即可。这意味着大大减轻了人们的负担，大大提高了运营效率。 这种基于数据的决策理念从便利蜂诞生之初就被写入了它们的企业基因中。 便利蜂科技公司管理层长期以来对便利店的日常功能做了细致的分解，在十几项日常工作中定位哪些可以用技术替代，哪些可以用技术简化。经过三年的不断开发和迭代，方便蜂的店员们只需要做做饭、摆货架、打扫卫生等基础工作。所有其他需要复杂计算和思考的工作都由算法完成。 这不是忽视人的主观能动性，而是减少人对难以量化的经验积累和模糊判断的依赖。以货架展示为例，高级店员需要考虑货架上商品的属性、与相邻商品的关系、保质期、尺寸甚至包装颜色等因素，远不是把东西放在货架上那么简单。便利蜂的做法是找资深便利店专家，对展示中需要考虑的各种因素进行量化和建模，然后输出成人能够理解的图形指南。 这意味着大多数人的函数都可以用算法求解。所以相比之下，日本便利店培养一个合格的店长需要两年，而便利蜂只需要六个月。经验可以复制，人力在这个过程中得到了优化：对于门店所需的同等数量的员工，便利蜂比同行少用了30%，这也让便利蜂在突发情况导致的人力短缺中有更好的抗风险能力。 尤其是考虑到疫情的影响，整个货架的周转周期实际上已经加快了：据媒体报道，厦门市有426家便利店24小时营业，部分门店的销售额在疫情期间增长了一倍多。由于需求激增，一些便利店甚至供应紧张。 在如此罕见的紧急情况下，高级店长的经验判断居然失败了。相比之下，便利蜂利用系统根据每件商品的销售速度和库存，以及天气、事件等外部因素，计算出可能售罄的时间点和概率，然后自动提前补货。 通过对群体体验的抽象和量化，大大降低了对个体体验价值的依赖。同时，在时间单位上量化经验的粒度可以更细，摆脱了过去凭个人经验判断补货周期的惯性，而是可以根据库存速度更灵活地部署。这使得“一人管一店”变得可行，大大降低了这个过程中出现误判和失误的可能性。 正是在这样一种高度数字化的理念下，才能实现便利蜂的“降本增效”，以更少的人力维持更高的运营效率，在更极端的场景下维持同等水平的运营水平和商品服务供给能力。 大量投入后端建设，平时努力。当然，前端门店的决策也必须得到后端供应链系统的支持。 以生鲜食品供应为例。疫情初期，北京只有13%的餐饮门店营业。在这种情况下，方便蜂稳定地为消费者提供了严格规范的生鲜食品。这离不开便利蜂对自建接入渠道、自建物流、自建生鲜食品的投入。 目前，便利蜂在北京有两个生鲜食品基地今年2月14日，便利蜂成功获得武清区， 天津， 30亩土地使用权，用于建设中国自动化水平最高、设施最先进的最大生鲜食品供应基地，基地建成后，结合北京，供应基地，华北便利蜂的供应能力将满足5000家便利店的需求。 在很多企业降薪、裁员的情况下，便利蜂能够坚决加大基础设施建设的投入，甚至逆势招聘2000名应届毕业生，显示了便利蜂对当前经营业绩和未来经营前景的信心，也是便利蜂团队勇气的体现。 此外，方便蜂在食品安全方面的投入在业内首屈一指。 便利蜂不仅是行业内首个全面使用大品牌优质食用油的便利店连锁品牌，也是国内首家引入自动鲜度管理和智能冷链的便利店连锁企业。便利公司甚至独立开发了一套运输监控系统。该系统为前端卡车安装了蓝牙温度计和全球定位系统定位设备。卡车冰柜的温度每五分钟就会传到后台，形成温度控制曲线。如果超过0-5摄氏度，就会触发系统报警，提醒驾驶员调节冰柜温度；车辆还配备了振动计，避免剧烈装卸。 除了后端的生鲜食品供应链和自身的物流，便利蜂一直依靠线上渠道的坚持，提前做好规划。在便利蜂上线的早期，很多人不明白为什么便利蜂坚持做线上渠道。然而，在疫情中，全渠道的缺失给了很多企业深刻的教训。 可以想象，当中国14亿人被关在家里，只能上网的时候，网络渠道几乎成了唯一的消费场景。对于企业来说，此时基本上不可能紧急建立在线系统。相反，对于便利蜂这样早有规划的企业来说，却迎来了线上业务的黄金高速发展期。在这场疫情中，便利蜂通过自身的获取渠道、自建物流和丰富的生鲜产品，成功抢到了巨大的增量蛋糕。 其实平时从便利蜂中抽回这些投资是非常困难的，但在疫情等突发极端情况下却展现出了极高的抗风险能力。 这背后其实是促进蜜蜂抗风险能力的重要性：疫情不会是最后一只黑天鹅，偏袒疫情的企业可能只会祈祷疫情不要落到自己头上；打方便蜂的方式就是在全国市场不断进步，获得更强的免疫力。 “黑天鹅”无法预测，但“黑天鹅”中有机会：疫情期间市场需求激增对便利店来说是至关重要的机会。只有长期思考风险，整体系统性扛风险能力较高的企业，才能在挑战中抓住机遇，逆势而上，反而获得更好的增长业绩。 在过去的两年里，中国的便利店数量激增。根据毕马威与中国连锁加盟协会联合出品的《2019年中国便利店发展报告》，2018年，中国便利店销售额达2264亿元，门店数量达12万家，行业增速达19%。随着行业竞争的日益激烈，“黑天鹅”的突然来袭为大家敲响了警钟，而便利蜂则树立了抗风险能力的好榜样，也向行业展示了真正的能力和壁垒在极端情况下的所在。 作者：沈尚来源：深戒