1994年，当Netscape浏览器席卷全球网络世界的时候，而立之年的贝索斯(Jeffrey Bezos)放弃了金融业的高薪工作，筹备创建亚马逊网络书店，公司在1995年7月正式成立，1997年上市，一度受到热烈追捧。2009年公司年报中，贝索斯像以往一样附上了一张1997年的成绩单，主要的数据如下：1.48亿美元的收入，151万的用户数量以及614名员工。

书店并不是贝索斯最终的目标，在往后的发展中，亚马逊最终往一个多元化的网站去扩张，让消费者买到任何需要的产品。亚马逊从1998年开始就积极扩增商品项目，并在1999年向网络上最大的百货公司转型，除了主力商品——书籍以及周边Media类产品(主要包括图书、CD、录像带、软件等)，逐步扩展到了电子产品，玩具、电子产品、服饰等。然而，与国内众多的综合网站有机增长不同，亚马逊的百货化相当部分通过联合投资以及并购而来。

1999年，亚马逊大规模投资非图书类

B2C

事实上，这种品类的扩张一直在延续。2009年亚马逊在全球范围内上线了21个新的品类，其中包括在日本售卖汽车，法国上线母婴产品，以及在中国销售服装和鞋子。百货化后的成果是，公司2009年245亿美元的营业收入中，Media类产品为127.7亿美元，电子及其他类别产品为110.8亿美元，大体平分秋色。而在卓越亚马逊，早在2007年Media类产品的销售就超过了传统的图书、音像等。

与现在中国综合类网站的盈利能力备受质疑一样，早期亚马逊一样亏损连连，被指责为花费过多的固定及营销成本，比如物流中心的扩张、营销费用的过于浪费，能够维持的原因在于，1998~2000年的网络股大热，股价高涨，亚马逊从资本市场获得了大量资金。在网络股泡沫破灭后的2001年，亚马逊也不得不有所改变，进行组织重整，打破美国与国际事业的藩篱，将旗下事业重整为5大事业，分别为零售与营销、应用软件、服务与销售暨事业发展、架构与平台软件，以及营运与客户服务。这次组织调整亚马逊将自身定位为全球性公司，并藉此强化第三方(TShopfard-Party)服务。

在线零售商的角色之外，亚马逊突出平台职能的典型事例是，2007年引入了FBA(亚马逊物流，fulfillment by Amazon)服务，即亚马逊将自身平台开放给第三方卖家，将其库存纳入到亚马逊全球的物流网络，为其提供拣货、包装以及终端配送的服务，亚马逊则收取服务费用。

“采用这种模式的目的，就是希望提供更多的品类，更具竞争力的价格以及更为便捷的服务，为客户带来更为便捷的B2C在线购物体验。”卓越亚马逊总裁王汉华评论道，并举例说，“卖家A和卖家B提供同样的选品，但A和B的价格和相关服务可能不一样的，亚马逊提供竞争的平台，由用户自己根据性价比做选择。”在中国，这种模式似乎更近似淘宝提供的服务，而像京东商城这样国内B2C综合网购平台，自身的定位主要是为品牌商提供服务。

需要说明的是，在亚马逊，FBA的主要目的是为了提升亚马逊的用户体验，提高黏性，而非一项重要的财务收入来源。据年报披露，2009年，由第三方卖家提供货物的销售量占到亚马逊网站销量的30%，活跃的卖家数量达到了190万，而包括FBA、Amazon Prime服务在内的物流收入，仅仅为9.24亿美元，至少到目前为止，FBA并不能构成一项主导性的业务，这与刘强东对京东商城“平台战略”的地位判断基本是一致的。不过，Kindle这类创新业务的开展，正是建立在平台的资源整合基础之上。

而国内综合类网站的进化路径，隐约能看到亚马逊进化的路径，由垂直向百货化，由零售商逐步过渡到平台，甚至在个别运作层面，也有亚马逊的先例在前。比如，亚马逊在2005年引入了Amazon Prime项目，贝索斯当时承诺，用户只要每年支付79美元的固定费用，就能无限次地得到免费配送到户的服务(两天以内，如果要求一天内加急送达，每个订单需增3.99美元)，卓越亚马逊现在的运费政策，依稀能看到Prime项目的影子，唯一的差别是，在中国优惠期间连年费都取消了。

然而，中国网购的整体商务环境与美国还是有所不同。2009年亚马逊物流成本为17.73亿美元，扣除物流服务的收入，直接的净成本为8.49亿美元，占到销售额的3.4%，能够承受的一大原因在于，其整体毛利率高达22%，而国内一般毛利不超过10%，这种差别表明，中国的B2C网站在增强盈利能力，实现可持续性运营方面，可能需要动更多的脑筋。