最近，跟一个顺丰前高管聊了聊

顺丰嘿客关闭

顺丰内部是如何看待顺丰嘿客的失败

1、现在谈失败为时尚早，过去的店还叫嘿客，新开的改名顺丰家，据说是一个香港大风水师的建议，顺丰内部是不承认失败的，但的确是战略不清晰。

2、顺丰嘿店大概有1.6万员工，3000多个店面，投资估计在30亿左右。

3、最大的坑是用物流的方式做O2O。

顺丰以巨大的勇气拥抱互联网，也经历了互联网转型大坑，这些更值得传统企业借鉴。

从内部角度来看，什么是顺丰嘿店的血泪经验

嘿客发展三部曲：快递、电商、便利店

2014年5月18日，顺丰嘿客正式在全国开业;2015年，嘿客更名为顺丰家，整合顺丰优选、顺丰快递、便民服务等。事实上，嘿客经历三个发展阶段，分别是：布局快递、探索电商和社区便利店。

首先是布局快递。嘿客一般选址在高档小区附近，考虑到去居民楼、写字楼上门收发件成本过高，所以采取用户到门店寄件、门店取件返2元的模式，最大程度节省人工成本，而收发快递属于低频业务，用户每月平均使用2到3次，进店率低导致门店冷清，同时高档小区用户不会因省2元而到店取件，他们更希望获得上门收发件服务。

第二是探索电商。2011年O2O概念尚未流行开来，2012年O2O线上线下结合被广泛接受，顺丰认为必须转型升级，于是上线顺丰优选探索电商模式，考虑到电商属于重模式，不能大面积覆盖。

第三是社区便利店。从2014年开始，顺丰在3000家嘿客门店推行O2O，嘿客隶属于商业事业部，员工1.6万人，并引进大量零售业高管，店内摆放各种商品，采取现场销售取货的模式，即用户在移动端下单后可享受上门配送服务。社区便利店定位使嘿客供应链成本居高不下，门店展品销售收入过少，即使加上主营快递业务收入，也不足以支撑门店的正常运营。

事实上，展品销售与快递业务相冲突，最终嘿客“快递收发站+社区便利店+线下体验店”三位一体的定位呈现四不像，一年下来共烧掉30多亿。顺丰掌门人王卫也深刻反思，“2014年是顺丰成立20多年以来创新变革最多的一年，虽然创新很多，但是在我看来，差不多有一半是不成功的。”

但是，顺丰高管是不承认嘿客失败的。有人问嘿客一个高管：嘿客最失败之处是什么他直言嘿客没有失败，如果嘿客没有失败为何要修改战略但嘿客的确处在一个巨大的尴尬中。

今年5月，顺丰把所有与用户相关的业务整合起来，隶属于商业事业部的嘿客、其他事业部的海淘网和顺丰优选合并为商业事业群，并主打生鲜冷链的全新战略。嘿客改名为顺丰家，冷链运输是顺丰的既有优势，规定每家顺丰家生鲜产品占比达到40%。顺丰前高管爆料，3000家嘿客门店改名凸显顺丰未形成统一的方向。

顺丰嘿客关闭大坑1：用传统物流的方式做O2O

顺丰成立23年，员工大概有40多万。在传统的物流领域，顺丰绝对是产品杀手。但是，在嘿客这个O2O产品上。顺丰体制跟不上时代发展步伐，内部管理、汇报机制、岗位设置、KPI考核仍沿用过去模式。

顺丰前高管爆料称，以管理为例，商业事业部负责人管理1万人，是王卫认可的老顺丰人，管理模式仍是从上至下，管理风格极其严格和细致，员工每天收到各种内部邮件，除了杜绝不良行为、流程规范化，而且积极落实责任制。比如，要求快递员必须在一小时内上门收件，否则追究责任，表现出色则获得高提成。

不为外界所知的是，顺丰成立一家名为“顺丰科技”的独立互联网公司，重点向嘿客提供技术支持。令人无奈的是，嘿客项目推进需要跨公司跨部门沟通，有想法的同事想改进产品体验，需要经历复杂的流程，导致项目实施效率极低，与互联网公司高效的工作方式形成鲜明对比，等产品迭代上线后市场早已变天。

顺丰嘿客关闭大坑2：只懂KPI，不懂用户

顺丰前高管认为，顺丰上至管理层，下至普通员工，大多数不懂O2O玩法，导致无法聚焦核心业务，战略变来变去。为了完成KPI，比如展品销售目标，嘿客不得不与主营快递业务挂钩，比如考核某城市本月商品销售情况，嘿客通常会找顺丰速运城市负责人商讨捆绑销售商品，区域快递员被迫帮助嘿客推销商品，经常出现内部员工购买生活用品的情况。

顺丰体制的原因导致嘿客没有做到以用户为中心，从用户导向变成KPI导向，很多展品销量由内部贡献。尽管顺丰速运以快狠准闻名业内，但嘿客O2O体验非常差，成为一项明显的短板。

顺丰嘿客关闭大坑3：人才短板，严重缺乏互联网基因

过去顺丰物流出身的领导对互联网知之甚少，对电商没有概念，更别提最新的O2O，他们完全不懂新媒体营销，对O2O也是一知半解。

其实，嘿客招了不少互联网人才，但是加盟后也待不长，因为完全没有发挥的余地。去年3月易迅卖身京东后，嘿客从易迅挖来一批人，高管年薪开出80万，并享受各种优质待遇，结果没过多久纷纷离职，根本原因是他们没有充分的决策权，必须遵守各项KPI考核。这些都是顺丰嘿客关闭的原因。