在如今的生鲜这条赛道上，不断涌现新的玩家，但没人能独享整个蛋糕。无论是“到家”、“到店”、“到柜”模式，还是电商、超市+餐厅等模式。未来，也许大家都是主角，只要你能占领消费者心智的空白点。在这样新零售大爆发的时代，盒马鲜生、超级物种之外，还能开辟出怎样的生鲜道路

“你未来还会再创业其他项目吗”

“我觉得这辈子把菜卖好就行了!”食行生鲜创始人兼CEO张洪良身体突然坐直，憨厚地笑着说。

食行生鲜创始人张洪良

一

食行生鲜怎么样

的确，“卖菜”这样简单粗暴，看似老土的生意，张洪良把它做成了“新零售”。打开食行生鲜APP，能看到蔬菜、水果、肉蛋禽、水产等11种品类，5000多个SKU，即便你只买一根葱，也能快速送到离你最近的自提柜。

预定制消费+日配制+冷柜自提，便构建了食行生鲜区别于其他生鲜电商的商业模式。

这种模式，张洪良早在2012年就开始运营，并选择在苏州生根发芽。如今，食行生鲜在上海、苏州、无锡已入驻超过2500多个小区，平均客单价40~50元，日活用户达3万多人，55%用户月复购率超过6次，2017年，其营业额达到5亿元人民币。

从某种意义上讲，食行生鲜搭建了一种消费者买菜的新系统和新消费形式，利用冷库、冷车、冷柜的无缝链接，突破生鲜超市普遍存在高损耗率、低坪效的瓶颈，同时也解决了消费者对生鲜“快速”、“便捷”、“平价”的需求痛点，只是它的终端媒介是柜子，而非门店。

二

食行生鲜基本档案信息

品牌名：食行生鲜

业态：生鲜新零售

创立时间：2012年

柜点数量：入驻超2500多个小区

客群定位：大众家庭围绕餐桌基本的消费品类

客单价：40~50元

融资次数：4次，目前到C+轮

投资机构：天图投资、毅达资本等

三

用C2B2F模式开辟生鲜另一条路

生鲜市场很大，谁也无法占领每一个消费者心智，食行生鲜亦是如此。

于是，食行生鲜在模式定位和体验场景上开辟了一条新路径，选择了深耕家庭计划性消费场景，聚焦大众家庭餐桌基本品类这一垂直市场。目前，食行生鲜已覆盖160万户家庭，产品主打“生鲜三品”：果蔬、肉类、水产，并附加豆制品、奶制品、蛋制品等日常高频刚需消费产品。

而整个体验场景则是通过张洪良提到的C2B2F模式所体现，简单地说，通过食行生鲜APP或者微信公众号，消费者将订单传递给食行生鲜，食行生鲜再将信息传递至基地，基地根据订单进行初步质检、分拣、包装运至食行生鲜，再由食行生鲜进行精细化质检、分拣、包装，由短途冷链配送至社区智能冷柜中。

此外，食行生鲜还可以通过后台的用户数据，对各类产品的需求进行预测，而基地可以“按需生产”。换言之，这是一种订单式农业和订单式生产的体现，让商品能由基地直达智能冷柜，有效解决了生鲜流通过程中普遍存在的高损耗问题。

由此，文章开头提到的“预定制消费+日配制”便应运而生，也就是说，消费者提前一天预定多少，食行生鲜的直采基地次日就送多少，同时，到柜的体验模式，也规避了实体生鲜超市坪效低、损耗大、以及到家履约成本高的风险。

可以说，选择在离消费者更近的地方放置自提柜，打通社区最后100米，便是食行生鲜模式的闭环。食行生鲜大多选择小区、CBD商务楼、医院、学校、地铁站等公共闲置区域设点。每个社区投放6~7组智能柜(常温、保鲜、冷冻)，保鲜温度在0℃~8℃，冷冻则保持在-18℃左右，每天送货两次，上午九点半和下午四点半前准时送达。

如果以传统生鲜购买的逻辑，这些地方或许并没有真正的客群。但张洪良认为：“对于食行生鲜而言，消费者会选择最为方便的地方进行自提，小区、写字楼这样看似封闭，却恰恰是消费者长期不会改变、成交率高、体验场景相对稳定的地点。”

然而，以上这些商业模式的搭建，一定需要大量人力和物力的投入，才能得以实现。毋庸置疑，食行生鲜走的是“重资产”路子。

我们先回看生鲜领域裂变的这十几年，企业的生与死，似乎取决于供应链是否强大，从某种程度上讲，这是一个生鲜企业的技术壁垒，这也是张洪良走“重资产”的原因之一。

四

55%用户月复购率6次以上

先有鸡，还是先有蛋这样的发问同样适用于零售的商业逻辑。

食行生鲜就是先有了钱，后有了稳定的用户量，并利用“送货快”、“体验便捷”、“性价比高”、“食材安全”等关键词占领消费者的心智。自2012年成立以来，食行生鲜先后完成了4次融资，最近的一次是去年由天图投资领投近3亿元的C+轮融资。

天图投资合伙人汤志敏表示：“如今生鲜领域分成了三种模式：到店、到家、到柜。盒马、超级物种、京东到家、食得鲜等生鲜品牌采用的是前两者，而食行生鲜深耕的是最后一种，也就是到柜。这三种都有发展空间，跟其他模式相比，食行生鲜很扎实，直击消费者痛点，完成了最后100米的服务，而未来的生鲜领域，也并非是一家独大，会出现很多独角兽企业。”

虽然经过了4次融资，但张洪良并没有将钱砸在市场营销或是规模扩张上，而是用在了构建供应链、冷链建设和价格的合理调整上。

去年，食行生鲜合作的采购基地共有48个，分别分布在山西、新疆、海南、湖北等地。食行生鲜根据品类进行区域性采购，比如，蔬菜等储存时间较短的则选择在城市周边采购，其他存储时间较长的则向基地采购。

为了保证发货速度，食行生鲜自购近200辆冷链车，服务上海、苏州、无锡这三座城市。除此之外，食行生鲜不仅在直采基地设有自己的质量管理员，又自建安全检测中心，进行基地直采产品的检测。

同时，在食行生鲜的APP上，也有查看“食材检测”的通道，消费者不仅可以查看每日检测报告，也可以通过扫描产品包装上的二维码追溯每个产品的源头。

对于用户量的积累，张洪良用四个字概括：“用价格啃!”很显然，平价，是食行生鲜将消费者“一网打尽”的方法之一，当然，这是在保证产品质量和配送速度基础上的平价。

“同样一种产品，别人卖出高于成本一倍的价格，那我就高20%，一旦产品的量做上去了，用户自然就来了。所以，我是先烧对了钱，后来才有的55%用户月复购率6次以上的数据，无论是先有鸡还是先有蛋，瞄准参照物最重要，我的参照物就是家庭用户，消费者想要什么，我就给他什么。”张洪良说道。

有了钱，有了稳定的冷链和供应链规模，并在上海、苏州、无锡三大城市奠定了丰厚的流量基础，占领北京市场高地，那是2015年张洪良的念想。

五

不去北京，开拓华东区30%的占有率

北京，食行生鲜吃定了

2015年8月，食行生鲜正式进入北京，并快速建设了100多个柜点，覆盖300个社区，包括朝阳、东城、西城、海淀、石景山等七个区域。但最终因物流成本和模式运营在北京地区水土不服，在短短一年以失败告终。

但这丝毫没有让张洪良对食行生鲜的运营模式产生怀疑，只是在这一次失败中，他明白了一个道理：“生鲜这个领域一定要在垂直市场做到一定密度。换言之，你的路子是否越来越宽，取决于你有没有能力在一个地级市中做到几十亿规模，而不是在全国十个城市做到10个亿。如果在10座城市做到10亿，一旦有竞品进来，且开店数量大于你的时候，你垮得就很快。”

据了解，进军北京市场，让食行生鲜损失了2000万，用稍微煽情一点的话来讲，那时的张洪良一定是拍拍身上的灰尘，回到苏州，准备再次出发，只是这一次的出发比2015年更加理智。

“未来几年，我将大力发展华东区域，并且在这上海、苏州、无锡这三座城市做到30%的生鲜占有率，其中，上海4000亿的生鲜市场，食行生鲜就要做到1200亿。为此，2018年，食行生鲜开启了站点倍增计划。”张洪良说道。

总结

如果说，盒马鲜生是以仓储合一成为生鲜超市行业的领头者，并快速布局抢占全国市场，那食行生鲜则是在打造全城社区买菜系统上第一个吃螃蟹的人，食行生鲜围绕“买菜”聚焦品类优势，做社区居民的买菜宝，送到楼下菜场价的理念，并配合其C2B2F的模式，在平衡用户体验和企业利益之间，走了一条差异化的模式探索路径。