对互联网B2B项目，尤其是B2B电商来说，近一两年来似乎都过得不算特别好，并没有发现明星模型项目的出现。尤其是以撮合业务为起始的诸多平台，无论是转自营，还是转物流、金融服务，都没有获得预期中的成长度。

即使一些B2B公司融到了上亿元美金，或是体量很大的上市公司平台开始盈利，从逻辑上看模式，还是有不少挑战。按三流合一的说法，真正能实现给同一群客户提供信息、物流、金融服务的，比例还是很小。从业务转化角度，如果这三流不是漏斗型转化，每个板块独立运营，竞争力何在？

从供应链管理和服务的角度看，想模仿京东模式打持久战，靠巨额融资亏这么多年建渠道、建物流、建金融体系，2B重资产、大体量的特性注定了，单靠一级市场的资金量级，是完全不够折腾出一套独立的物流、资金流供应链体系的。

但是我本人对B2B还是非常看好的，只是发现做B2B的项目都太着急想改变原有生态了，希望通过互联网模式或互联网产品来挖掘优势爆款模式，快速扩张规模，融资，再扩张，形成某个领域的局部垄断，获得超额利润。但除了早期在风口的幸运儿，大部分项目只能用差强人意来形容。

我们有没有想过，如何更好地从现有的生态中去改良和变革，真正通过巧妙合理的方式联合现有生态中的资源和要素，不是自己去革谁的命。单靠自身，没资本助燃，只能烧出个火苗，弱不禁风。而联合协同尽可能多的人一起来建立一个改良的新模式，则有可能烧出一片天空。

B-b-B

好了，开头唠叨了这么多，是为了以近期思考总结的一系列想法做引子。B2B，是直接做企业的连接，还是直接做企业人的连接？其实应该是企业－企业人－企业这样的连接，我创造(忽悠)了一个“B-b-B”的理论。

中间的这个小b，可以是多种形式的连接人来连接企业，而模式呢，可能是渠道重构引入新增量，利益分配重构挖掘人的需求，供应链重构改变原有低效供应链。模式重构的核心，是借助人的力量来改变原有生态。单独靠软件和互联网产品来改变生态做连接，忽略人的因素来改变产业生态，几乎是行不通的。

我们必须得承认，To B的业务，大部分是强关系！而这个强关系，一方面是企业间的强关系，另一方面其实是企业人之间的强关系。

To B业务中基于弱关系为基础的业务在整个生态中一般是属于较小比例的。那么，基于这个理论基础，我们要重点思考，如何去打破原有的强关系建立新的强关系。

To C的业务，增量是比较容易做；而To B的业务，增量很难做，那么就要思考如何能吸引原有生态中的一部分企业、一部分人跟你一起玩。所谓的联合一部分人动另外一部分人的蛋糕。

除了那部分真正可以做出增量的项目，大部分B2B都需要重点考虑该如何巧妙地联合更多人从原有的蛋糕中挖走更大的份额。并且建立起较好的壁垒来维系这个联盟。

改变生态的事儿，真的很难，我且抛砖引玉做一些思考，分享给大家，欢迎探讨。

销售vs渠道

做销售还是做渠道，这个问题能回答得上来的B2B真不是很多。

虽然大部分B2B平台都是奔着去中介化的目标，但撮合自身何尝又不是一个新的中介形式呢？那么我们为什么不想想，B2B中真正的核心价值是什么？

传统商业模式中，渠道是极其重要的。部分产品例如快消品由于销售情况极其复杂，需要有很长的渠道分布及服务终端，因而形成了现有的多层分销的体系，并且厂家对分销体系的把握力度是没那么高的。

但也有部分原料类产品，工厂从一开始就希望直销到终端，自建几十人、几百人的销售队伍，把所有客户不分大小扫个遍，只有遇到实在搞不定的客户，才会分出一部分给经销商去做。

渠道有两层意思，一是流通的通道，二是流通的壁垒。

大部分To B生态中，从社会分工的角度来看，渠道的作用其实是不会被替代掉的。而B2B项目，真正有可能去扮演渠道商的角色。而这个渠道是需要做出协同增量的，不然哪里来的增量势能来改变原有的渠道呢？

做销售增量是比较容易的，上游有销售压力，通过各种方式，总可以把压力分散到整个销售渠道当中。只是这部分被压下去的销售，是变成了库存，还是供应链库存质押，还是被窜货到别的区域，抑或是真正被消费掉了，上游是很难有把握力的。

而渠道的建立不是一朝一夕完成的，只有真正通过数据化的管理方式，建立好自己的销售渠道毛细血管，监控好销售渠道蓄水池的满溢程度和货物流通及消费速度，有敏捷的供应链管理及供应链渠道建设，才能加快产品周转，充分把握动态供应链，进一步发展切实有效的供应链金融业务。

而借助互联网新思路可以大大加速新渠道的建立过程。下面来看个抛砖引玉的案例，且看有没有激发一些灵感。

利润怎么从2%到10%？

A公司属于低端制造行业，生产的产品是各类打印耗材，包括硒鼓、墨盒、色带等。它主要通过批发商、代理商和自营店面销售，年销售额约3000万元左右，但净利润十分微薄，只有2%。

A公司尝试了很多转型的方法，例如直营或电商渠道，或是延长服务链条，开辟打印机维护维修业务等。但普通消费者硒鼓需求量小，而大量需要硒鼓的企业或机构通常是招标采购。产业链本身的特性，导致这些尝试最终都以失败告终。

走过一圈弯路后，A公司回到原点，开始尝试审视用户链，厘清整个流程，发掘用户需求并分析是否存在创新的空间。

通过研究用户构成，A公司发现占硒鼓使用量70%的客户是那些打印量大的窗口单位，例如银行、保险公司等，这类公司负责物资采购的通常是行政部门。

在一年中，每个部门把硒鼓需求量报给行政部，行政部通知供应商按时供货，货到了送到行政部验收、入库，使用部门拿着领用单来提货，提货时办理出库手续。过程中，使用部门也会把一些用坏的硒鼓交给行政部，年底统一由供货方回收。

使用部门从产生需求到实际拿到硒鼓，至少要经过一周的时间。而且在行政部和使用部门都要产生库存，有的企业甚至要腾出专门的空间来存放这些硒鼓。

如果A公司的思维出发点是如何将硒鼓售出，就不会发现用户在使用硒鼓的过程中会面临这么多的麻烦。

那么是否可以考虑一种新的运营系统呢？由独立经销商，推测时间点给客户上门补货。A公司此后设计了一个箱子，能装一个月用量的硒鼓，每隔15天上门服务一次。他们将用完的硒鼓补货，坏了的回收，没用完的检修。

再后来，A公司又与许多第三方公司开展推广合作，帮这些公司配送宣传单、优惠卡券、试用装，并收取配送服务费。

这个箱子变成了一个渠道，箱子里装的除了硒鼓，还有中国移动优惠卡、加油优惠卡、茶包试用装、电影院套票、时令水果和速溶咖啡体验装，等等。（异业合作）

这些赠品供应给客户，成为他们的小福利，签领人员很高兴，A公司也多构建了额外的收入来源，从而有资本调低硒鼓价格，在用户采购招标时获得竞争优势。（让合作方都受益）

思路打开后，A公司开始了持续创新。他们上线巡检系统，让客户可以直观地看到本企业所有打印机的消耗量、下次补货时间以及预测下个月用量。（数据化，数据分析）

再之后，A公司还把附带配送发扬光大，支持手机下单，客户随时可以下单购买随箱配送的商品。（新渠道建成）

通过对用户链的分析，结合需求实施创新，A公司从提供产品转型为提供解决方案，它的利润率超过10%，从一个低端制造公司变成了一个新型渠道公司。