对于数字化改造需要明确我们需要哪些数据，怎么获得这些数据，怎样运用数据，又能赋能什么，顺应的卖场的运营端、采购端、顾客管理端就需要进行数字化改造。而数字化改造的第一步就是电子化。那么，零售企业数字化管理需要做到哪些方面Hi新零售接下来为大家整理。

电子化的改造成本非常巨大，实体门店所既存的门店数量非常庞大。就联华华商来说，如果对现有的一百多家大卖场同时去改造，资金投入十分巨大。同时，电子化改造的工程量也非常庞大，电子化改造的内容要充分设计与规划，需要参与的架构师、产品经理这方面人才也十分稀缺。

实体零售企业对于营运端、采购端以及顾客端到底要改善哪些内容如何分步去实现才能带来更大的经济效益，能够更好地促进顾客服务以及商品销售

以联华华商的卖场营运端为例，要洞察识别顾客，从进店开始就确认顾客的身份，这个时候需要投入大量的人脸识别系统。在顾客购买决策过程中，如何去洞察顾客拿起放下的原因，如何刺激顾客去购买如何去构建我们的智能定价这就需要收集对应的天气、价格指数、商品生命周期、陈列位置、商圈特点等等数据。此外，营运端数字化还有很多事情要去做，像智能补货、资源管理等等，包括很多管理上的数字化的内容都在思考建设过程中。另外，采购链路的数字化，首先还是要做电子化，如何构建商品总集，构建商品图库、视频库等等。

一

零售业要实现数字化，需要具备以下三个基本条件：

1、对现有零售业务深入分析和理解的能力，并能提炼出数字化的具体业务需求，这个能力恰恰是传统零售人的专长所在;

2、理解零售业务的IT研发能力，能够对线下零售业务需求深入消化吸收的基础上，提供有效的技术解决方案;

3、具备强有力的系统实施能力，数字化过程就是业务流程再造和管理重塑的过程，需要协调大量利益关系，如果没有强有力的推手，即便推动数字化也很难达到预期效果。

二

梳理了徐家汇商城的数字化过程，大致可以分为五个步骤：

第一步，业务电子化。

第二步，营销数字化。

第三步，商品数字化。

第四步，全渠道数字化。

第五步，供应链数字化。

在实践过程中，以供应商的商品编码为作为商品数字化核心，并以供应商的商品编码为基础建立“公共商品云”，一旦实现，就能够做到任意一家门店完成商品数字化后，其他门店不必再对商品数字化投入重复劳动，可以极大程度地提高数字化效率。同时还实现了线上与线下各门店信息完全统一的目标，为跨门店、跨平台大数据采集和分析打下了很好基础。