坐在刚搬入的“第五广场”办公室，当当网联合CEO俞渝的目光慢慢扫过办公桌前贴墙的小货架，心里盘算着是不是可以加点新货了，货架上已经摆上了各类剃须刀、香水、化妆品、玩具等。

俞渝笑着告诉记者，如果某款新货摆上这个货架，不久后就可能出现在当当网的页面上。俞渝一直有一个梦想：网民买东西上当当，就像看新闻上、搜索用谷歌一样。不过，创立11年，当当这个

电子商务

“我们正在接近这个目标。”俞渝说她颇为欣慰的是，2009年，当当营收超过30亿元，实现了持续规模盈利。

今年5月，当当改版，服饰、家居、电器电脑数码、美妆、饰品等占据首页大部分，这表明当当要发力百货业。俞渝告诉记者，当当今年营收规模要超过50亿元。

从卖图书到卖百货，当当这个电子商务老兵走上新战场。

正望咨询总裁吕伯望认为，当当进军百货，可以做大营收规模，增加市场估值，甚至为上市做准备。

有关当当即将上市之说沸沸扬扬，俞渝对此不做回应，而是强调当当目前做大公司营收，打造公司赢利能力，改善顾客体验。

俞渝称当当并不缺钱。当当离最近一次融资已有四年之久，2006年，DCM、华登国际等4家风险投资机构联合注入当当网3000万美元。而在此之前，2000年2月，当当获得IDG、卢森堡剑桥和日本软银等机构600万美元投资。2004年2月，获得老虎基金1100万美元投资。

规模致胜

2009年，当当网收入在30亿元左右，占整个图书市场(非教辅类)销量的15%，超过了浙江、江苏两地的新华书店，此二新华书店为全国销量排名第一、第二的图书零售商。

对于图书市场的占有量，俞渝有更高的目标，她说：“比较巴诺与亚马逊，当当可以达到20%-30%之间。”美国第一大图书零售商巴诺在美国、加拿大的整体市场占有率超过26%，亚马逊在美、加的图书销售量则为20%。

拥有如此市场份额，当当面对内容提供商时，就拥有了更大的议价能力。俞渝告诉记者，对于很多出版社，当当网上的销量占据了其15%-25%的销售量，当当成为它们最大的渠道，出版社都愿意把最新的书、最优惠的价格给当当。

出版社看好当当的另一原因是当当的回款更快——新华书店平均回款期为一年，一般民营书店回款期是半年，当当回款期是三个月。

当当的优势还体现在规模采购的优势。中国海关出版社一位员工私下透露，《明朝那些事儿(之四)》出版时，当当开价500万元，包销前三个月30万册。

吕伯望说，当当的发展路径就像国美，最初家电厂商向国美抬价，国美做大后就开始向家电厂商压价。

规模效应也增加了当当面对供应商的话语权。俞渝以包装箱为例，原来当当在武汉只需要5万个包装箱，包装箱要从北京运送到武汉，现在增加到50万个包装箱，供货商就直接在武汉生产，为当当节约了成本。

而在配送方面，当当的话语权也加强了。俞渝举例，以前当当在长沙每天只有1万单，对于配送公司来说，当当的单子不那么重要，现在日订单增加到3万单，失去了当当的业务就失去了业务的大半。

有关淘宝取代当当之说甚嚣尘上。淘宝方面声称，2009年淘宝图书整体销量已经超过当当。俞渝认为，未来当当会与淘宝共存：淘宝的模式是集贸市场，管理500万家店主，很难控制产品质量、服务等，当当避免了这一点。“当当是超市，有人喜欢集贸市场，也会有人来超市。”俞渝笑言。

不过，俞渝并不认为当当未来会通吃图书零售行业。“不仅网上书店不止当当一家，传统线下书店经营得好，也能获得好的业绩，万圣、风入松、单向街等经营得很好。”俞渝说，以万圣书店为例，很多书都是创始人流苏里自己挑选，代表了一个阶层的某种喜好，或是情感诉求，别人永远做不到。

电子书是否将挑战当当，也是俞渝要思考的问题。俞渝透露，当当已经做了很多准备，对于硬件终端，当当暂不切入制造，但代销其他公司，比如汉王的产品，同时推出免费在线阅读。按照当当的规划，当当未来可以做一个电子阅读服务商。

俞渝说：不排除当当未来建立一个正版电子图书库。

毛巾拧水式的管理

电子商务的本质是商务，电子是手段，商务既要注重商业模式，更要注重管理创新。吕伯望认为，电子商务公司只有实施毛巾拧水式的管理，才能获得更高的效率，超越同行。

根据艾瑞的统计，与卓越、京东、凡客等竞争对手相比，当当的UV(独立用户浏览量)、PV(网页浏览量)转化率最高。俞渝说，这是管理的结果。当当系统会跟踪用户，什么时间，什么地点上网，上网用户多少将货物放进购物车，最终形成多少订单；也会跟踪某件商品，被点多少次，或是放进购物车多少次，最终形成多少订单。

基于用户行为进行分析，从选货、价格、上架、流程、服务、配送等各个环节改善自己，当当才获得了这个“最高的转化率”。

“同一条街上有很多家同类型的店面，总有一家店面生意最好。”俞渝说这里面学问很大，生意人要常琢磨。

新华书店是俞渝经常用来教育员工的反面教材，在每个城市，新华书店都占有最好的位置，与出版社有最优惠的供货协议，比如最长的回款期，享受最好的政策，比如利税先交后返等，却错过了中国图书市场成长最快的黄金十年。

黄金十年始于2000年，中国图书出版市场快速成长，带动图书零售市场发展。行业内占垄断地位的新华书店没有与市场同步成长，反而是当当、万圣、风入松、三联等民营零售图书商大步发展。

“新华书店没有与时俱进。”俞渝说，过去这些年，百货商店都在不停地调整自己的货架，唯有新华书店一成不变。

毛巾拧水式的管理，不光要拧掉水分，还要拧掉风险。当当的回款周期因地区而不同，比如北京差不多一天回款，而偏远的香格里拉差不多是4天。为避免风险，当当要求配送代收货款伙伴交纳一定额度的保证金。

俞渝说，考核配送代收货款伙伴的方式有三个途径，一是妥投率达90%，妥投率指按时将货物送达用户，且用户没有恶评；二是顾客调查问卷；三是第三方监测公司回馈的报告，四是顾客投诉。

俞渝说，今年初，当当与一些不合格的配送代收货款伙伴解除了合同。目前当当在全国有70余家合作伙伴。

百货业挑战

站稳了图书市场，当当下一个重要战略是进军百货业，做“网上沃尔玛”是俞渝给当当定下的下一个目标。

当当并不销售所有的百货，比如食品、饮料、生鲜类等。俞渝认为，网购与线下购买不同，是隔山打牛，适合网上销售的百货商品必须符合三个标准：一是标准化，易于描述；二是当当可以作价格领先者；三是易于配送和包装，物流成本低。

京东商城目前面临一个问题——包装困难。很多用户最终选择网上下单，开车去配送中心取货，价格便宜，却无便捷。

俞渝认为当当进军百货有三方面优势：一是这些积累起来的客户资源，二是当当这个品牌已有一定的顾客认知度，三是当当有现成的物流、配送体系。 从收货、收架、分捡、质检、包装、到配送，当当都是现成的，不需要从零开始。

但毕竟隔行如隔山，当当进军百货业同样面临许多挑战。俞渝告诉记者，当当急需弥补有经验的购货人员，他们搭手一摸，就能知道这个衣服是什么料子，含多少纱，多少毛。

配送也面临挑战。图书包装比较标准，一辆自行车，两个帆布包，是以前配送员的标配，每天他们按点装上十多件货就可以上路。现在的百货业，可能需要摩托车，小货车才能送货，这也意味着当当需要寻求新的合作伙伴。

而吕伯望指出，当当进军百货，可能面临的另一困难是现金流管理更为复杂。当当以前从出版商拿货，回款周期比较固定，多为3-4个月。百货业则不同，有一周，有一月，还有更长时间。

俞渝告诉记者，当当百货除了自营之外，还有联营伙伴，即供货商将货放在当当网上出售，销售完之后，供货商再与当当结算。为了加强管理，当当加强了IT系统的建设，特别是财务软件这块。

进军百货，当当网可以改变单一的盈利模式。但吕伯望同时也认为，当当仍要面对众多竞争对手，包括卓越亚马逊、京东商城、红孩子等，他们纷纷从垂直

B2C

淘宝方面认为，当当百货有很大挑战，配送、支付、管理跟不上会带来很大的麻烦。“当当百货分两种：一种联营店，一种自营店，联盟店其实采取淘宝的平台模式，可分散上述风险。但其无法与淘宝相比，淘宝量更大。”