中国城镇化的加速，年轻中产阶级的崛起和社会保障体系的重建，正在形成三股重要的社会力量，推动中国从一个制造大国向消费大国迈进。预计到2030年，城市人口将由现在的6亿增长到10亿，中产阶级将达到7亿，中国消费品零售市场将突破100万亿，其中电子商务市场将达到20万亿的规模。10年后，中国必将成为全球最大的消费市场和电子商务的市场，这里面蕴含着巨大的商机。

70后、80后甚至90后年轻一代消费者的力量正逐渐成长为新兴的中产阶级阶层，他们习惯信用消费，敢花未来的钱，他们正在瓦解中国零售市场的既有规则和消费结构。今天，他们的购买行为已经改变，成为电子商务的主力军，可能有10％的消费需求是在网上完成的。10年以后，有可能超过80％的消费需求将在网上解决。

美国《互联网零售》的研究表明，在前500强的在线零售商中有150家左右是传统零售商，销售额占到总量的39％。然而在中国，零售百强现在只有31家开网店，而且尴尬的是，很少有企业销售额过亿。在线零售额排在前几名的是凡客、卓越、淘宝、当当、京东商城、红孩子等这些具有革命性的“无产阶级”，传统企业的生意正在被这些“无产阶级”开的网店蚕食。失去还是获得新一代年轻消费者？这是传统零售商和品牌商必须立即正视的问题。

重建零售精神

已经进军电子商务的传统零售商和品牌商正在遭遇六大痛苦。第一，投资回报的可见度差；第二，与线下渠道冲突；第三，网店没人气；第四，货卖不动；第五，供应链和物流的挑战；第六，复合型人才匮乏。

与投资线下地面实体店不同，如何在互联网上做生意是很多传统品牌商和零售商的新问题。比如，传统的零售商更多是充当“二房东”的角色，是品牌的组织者，但是并没有建立单品管理的能力和经销能力，这对于传统企业进军电子商务是非常大的硬伤。

与京东商城今年预计过百亿的销售规模比，传统品牌商和零售商在互联网领域的力量十分薄弱。他们习惯了线下零售市场的既有打法和规则，而在互联网上却需要重新学习新的游戏规则。传统的品牌商和零售商到底做错了什么？他们的痛苦根源来自何方？这两个问题的答案就是“缺乏零售精神”。在互联网战场，这些零售商、品牌商却丧失了本应最强悍的零售精神。

什么是零售精神呢？把毛泽东与此相关的话改一下，就是要从年轻顾客中来，到年轻顾客中去，一切为了年轻顾客，一切依靠年轻顾客。

战略远见和战略决心

从全局来看，首要问题是战略远见和战略决心。表现在投资上，要有长远的打算。这是一个伟大的生意，需要长期的投入，就得做好3～5年战略亏损的心理准备。

过去零售商开一个百货店，投资几千万，也要3～5年才能实现财政平衡；开超市，也是要开到上百家，才能开始盈利。这个战略问题是一个认识问题、决心问题，这个解决好了，剩下的问题都是可以迎刃而解的。管理团队、供应链、顾客关系、商品管理、物流和IT等这些都不在话下。

今天品牌商和传统零售商开展电子商务在线零售的优势非常明显，零售商有品牌优势、顾客优势、供应链优势和IT优势，都是非常大的天然优势。但是如何经营好“网店”，除了要有长期的远见和战略决心，还需要按零售精神来办事，更要讲究战略战术。

专业团队

目前传统品牌商和零售商纷纷成立

电子商务

其实类似的一幕，很多年前在沃尔玛也曾经上演，沃尔玛也犯过同样的错误。在沃尔玛开展线上业务时，最初的管理团队很多都是IT部门的人。但是在几年前，沃尔玛意识到这个问题，取而代之的是来自山姆会员店的金牌管理团队。他们开始执掌沃尔玛的在线零售业务后，针对沃尔玛线上业务的目标消费群，按照零售业的精神，对线上产品的品类、价格、促销方式、供应链管理、B2C物流送货等重新进行了一系列的梳理和规划。从此之后，沃尔玛在线业务迅猛发展，到去年已经成为美国10大在线零售商，销售额超过35亿美元。可以说，零售精神的回归，让沃尔玛在互联网土地上找回了零售霸主的感觉。

互联网商圈的选址

做零售最重要的三件事是：Location，Location，Location。开实体店如此，

开网店

但现在很多零售商和品牌商在互联网上开网店，很少考虑如何选址这个问题。以为开一个官网，做几个广告，就可以把生意做起来。但遗憾的是我们的官网，刚开起来，还没有人气，短时间内无法形成一个核心商圈。

淘宝、京东商城、当当、新蛋、亚马逊和红孩子的成功，也是非一日之功，通过建立价格盆地、数亿资本的支持和多年的积累，才形成了今天互联网上的黄金商圈。很多品牌比如P&G、优衣库在淘宝上开了店，但那个地方不是唯一可以开店的互联网商圈。

互联网商圈的特点是它打破了物理商圈的地理限制，真正做到了“物以类聚，人以群分”。每一个网页，都是一条街道；每一个博客，每一个微博，每一个网络社区，每一个谷歌或百度关键词的搜索结果页面，每一个新闻频道首页，都是一个商圈。到这些地方的人，因为共同的需求或爱好网聚在一起。甚至，每一个消费者，都有一个微商圈；每条微博信息后面就是一个真实的人，没准，他或她就是目标顾客。

从互联网人口经济学来看，互联网商圈，可分为核心商圈，次级商圈，边际商圈，长尾商圈。通过精确测量这些商圈的人气，顾客的类型和社交喜好，可以非常好地帮助我们精确地定位我们的目标顾客群，进行互联网商圈的正确选址。

在选址时，一定要明确顾客定位。因为定位决定我们应该进入哪个商圈。今天传统零售商完全有可能在互联网上建立一种新的(N+1)多渠道零售的模式——N个卫星网店加一个大的官方网店。实际上，在互联网可以进入更丰富、更精确的零售商圈，我们要有这样的店铺发现能力，占领最合适的页面。

从开店成本来看，我们可以用进入一个地面商圈开一个线下实体店的成本，同时进入100个核心的互联网商圈，1000个次级互联网商圈，1万个边际互联网商圈，10万个长尾互联网商圈。您是否要在淘宝上开出自己的

网店

定价策略

年轻顾客喜欢价格盆地，如果没有价格优势的话，很难吸引到年轻的消费者。我们都知道零售商很担心网店的商品价格，同样品牌的香水为什么网上要便宜呢？会不会把我地面店的生意抢掉，这是今天大家最担心的事情。

但是网店作为新兴的零售业态，商品的整体定价应该便宜。因为供应链的成本，店铺的租金和员工等经营成本，要低很多。在保持一瓶香水相同毛利率的情况下，网店的价格应该有10％～30％的可定价空间。

实际上，零售商可以通过鼓励年轻顾客有计划的购物，提供10天交货、5天交货、1天交货、当天交货等多层次的价格体系，多卖期货，减少库存压力和供应链的牛鞭效应。特别是快速消费品，如果顾客自己很有计划，选择10天交货，可以把价格再放低一些。先拿到订单，再采购，真正做到零库存。就像飞机票一样，定得越早，价格越好。

建立高流动性

“流动性”将决定网店的生死。通过对零售行业多年的研究，80％企业是死于失去流动性。零售是一门流通的生意——“流”就是河流，而“通”就是流动性。零售涉及订单流、物流、资金流、顾客流、信息流这五大“河流”;在这些“河流”中要解决三个问题，就是流向、流速和流量。流向问题是正确性问题，流速问题是效率问题，流量问题是效益问题。

互联网时代，顾客是最容易善变的。网店上的每一位顾客是谁，每一次购物买了什么东西，我们都可以及时知道。如果我们把他们的每一次购物看成一次心跳，我们就可以建立CRM顾客心电图，就可以及时知道顾客的购买信息和行为，找出品类规划、品牌组合和价格策略的问题，及时纠正，并进行及时的1对1营销。

户枢不蠹，流水不腐，5大“河流”是否有淤泥(是坏货，过期的货还是库存积压引起)？是否干枯(是断货还是缺货引起)？是否阻塞不通(是信息沟通不畅还是效率低下，工作失误引起)？这就需要我们全程监控它们的流向，做到丰田式的看板管理。通过建立VPM可视化流程管理平台，把供应链涉及的5大“河流”的所有流程全部工序化，做到全过程可测量，可追踪和可视化，进而及时做到全程策应。这样就能真正建立一种端到端的高效顾客响应能力，可以真正地将顾客的需求信号与后台的供应链同步，做到JUST IN TIME，就可以真正倾听到这些年轻顾客的心声，从而建立在互联网上新的竞争优势。

云时代2.0的速度

想象一下，一个年轻的白领姑娘，下班的时候把口袋里的3G手机掏出来，打开她的MyStore个人商店，上一次的购物清单和经常购买的商品就立即推送(Push)出来，她迅速触摸点击(Touch)了几张图片，就完成了对猪肉两斤、白菜三斤，香水一瓶的直接补货。20秒内就完成了一次购物，这是他们需要的速度。

今天中国的品牌商和传统的零售商仍是“睡狮”未醒。但一旦觉醒，将以摧枯拉朽的力量，迅速在互联网上建立起他们的零售新帝国。我们对此充满信心。