本文是解读

Uber成功的原因

【研究结论】

1、Uber的更大价值和成功秘诀，在于它真正释放了共享经济所具备的颠覆性能量，改变了人们对物品所有权的概念，让信息、物品和服务流动起来，并通过“中心调度+按需分配”的方式显著提升了效率。

2、但Uber不是终点。不仅是像车这样的常见物品，人力、知识和一切长尾需求都可以通过按需共享的方式来解决。吃、住、行等领域中依循Uber的共享和效率理念已经复制出了不少成功的项目。

3、和其他公司复制Uber模式相比，Uber也在“自我复制”，主要在拼车、快递、搬家、外卖等多个领域，基本是围绕物流服务而展开——这也是Uber最擅长的。

4、无论如何复制，Uber所借力的资源都应该是大量司机和他们的车辆、对闲散车辆资源的运营管理经验以及大数据。

5、企鹅智酷在此篇报告中所研究的，不仅仅是Uber为何能成功的原因，还有，如何把Uber模式复制到更多的行业中。

Uber成功的原因：如何正确复制Uber模式

一、Uber创造了什么

一个公司的成功有其内在的逻辑。

2013年，21个国家60个城市;

2014年，50个国家250个城市;

2015刚过半，58个国家311个城市。

市场已经验证了Uber的模式和执行力。虽然从创立之初起，Uber就一路伴随着监管层的巨大压力，但它还是取得了“民意的胜利”。而这场胜利源于Uber给用户和司机带来了实实在在的好处。

要说Uber创造了什么，那便是它真正释放了共享经济所具备的颠覆性能量。那么这个能量是如何形成的

1、物品所有权概念的变化

伴随着大规模生产的兴起，大规模消费应运而生。在近几十年中，人们在大规模消费的过程中积攒了大量物品，而其中却有很大一部分是闲置的。欧盟关于“共享经济”的一份报告里指出，全世界的汽车保有量约为10亿辆，其中7.4亿辆的所有权属于一个人，其利用率非常有限。而一间房子里大约有3000美元的东西是长期闲置无用的。

面对大规模消费带来的物资盈余，共享经济提供了一种新的交易方式，刷新了我们对“所有权”的认识：相比起所有权，更重视物品的使用权，通过与他人共享一项商品或服务，节省资源、金钱、空间和时间，甚至获取额外的收益。普华永道2014年的报告指出，57%的新生代消费者认同“分享即拥有”的理念，认为“体验”比“拥有”更有价值，而这与Uber、Airbnb的启蒙有着直接关系。

“共享”最适合于满足人们的长尾需求，比如只有在搬家时才偶尔使用的电钻、办聚会时偶尔使用的黑胶唱片机、或是偶尔出远门才会使用的汽车。而这其中，交通又是最容易被理解的共享资源之一，Uber刚好切中了这一领域。

老牌汽车厂商也在实践共享模式。宝马推出的Drivenow服务便是让用户通过智能手机搜索附近可用的汽车，以分钟计算费用，使用完毕可以停在任意地方。但Uber的模式更进了一步：我不仅不需要拥有一辆车，甚至也不需要会开车，因为Uber所能提供的不仅是车辆的共享，还包括司机服务的共享。“物品+服务”的共享使得共享的门槛进一步降低，从而更快速在普通用户中扩散开来。

2、信息、物品和服务的流动

当生活中很多闲置多年的物品可以通过与他人共享的方式重新被赋予价值，那么该如何盘活闲置资源，让闲置的物品在市场上流动起来

首先，人们需要通过一个渠道或界面来方便的获取这些闲置资源或背后的服务。智能手机的普及帮了Uber大忙，随身携带和LBS功能使得随时随地随需的共享成为了可能。人们通过手机获得的是共享物品和服务的信息、途径和方法，也正是这种移动互联网时代的新连接手段才使得如今的共享经济能爆发出巨大的能量。

我们还需要一套规则，约束共享行为中的双方，也让物品和服务的流动保持有序。对于Uber来说，这套规则就是产品机制，这其中首先应包含一个信任体系：人与人不需要完全相信对方，只需依赖一个中间系统就能保障个人利益。Uber尝试了一些做法，比如资质审核、绑定信用卡、展示真实身份、互相评论等。与Airbnb相比，Uber所提供服务的信任门槛要低很多，这也提高了Uber平台上服务的流动性。可当市场规模增长到一定量级，这种涉及到线下交往的服务还是不可避免的会产生信任事故，这也是Uber与监管层频频产生摩擦的原因。

3、提升效率：中心调度+按需分配

共享经济是关于物品或服务使用权的交易，如何通过交易规则的设计让交易过程简单、高效不同类型的共享型服务需要不同的规则设计，其中Uber是非常推崇高效性和标准化的，卡兰尼克也在多个场合表示，Uber能在用户和司机两个群体里快速扩张靠的就是提升效率，而Lyft的理念就完全不同。

Uber提升效率是基于它“中心调度+按需分配”的规则，其背后则是一个能不断学习的算法体系。

中心调度体现在派单制上，即依据距离等因素算出一个效率最优解直接派单。在中国市场上与Uber几乎同一时间出现的易到用车就不是这个思路，其创始人周航强调个性化需求和情感连接，因此用户叫车后并非直接派单，而是给了用户一个二次选择的机会，但这样无疑就会降低效率。另外，当Uber后台的数据积累到一定程度后，它会给司机安排更合理的形成，从而在一定时间内搭载更多乘客，这被卡兰尼克称为“供给定位模式”。

共享经济的出发点就是按需分配，但Uber在按需分配上更进一步：通过“浮动定价”调节供需平衡，从而最大限度的提高汽车的使用率。Uber通过实时监控监测不同区域的用车需求量。当需求量增加，搭车收益增加才能吸引更多供给方，一辆车在单位时间内的载客数才能实现最大化。需求弹性的变化带来单位成本的降低。虽然遭到不少用户的不满，但卡兰尼克表示，这样的定价是符合市场规律的。

三、Uber的自我复制

无论是谁想要复制Uber的共享模式，都需要从零开始逐步网罗供给方和需求方，从而搭建自己的共享网络，并最终形成网络效应。Yammer的CEO兼前Paypal的COODavidSacks指出，地理密度会形成新的网络效应，而Uber在很多地区已经形成了网络效应，实现了良性循环。按照这个逻辑，强网络效应的Uber如果进行自我复制，将能够快速将自己的商业模式推演到其它领域中。事实上，Uber已经开始这么做了。

1、UberPool

Uber不满足于仅仅提供类似乘坐出租车的出行体验，而是将车辆共享复制到更多出行方式中去，卡兰尼克也一直在思考如何让车辆共享的效率更高一些。如果路线相近的人选择共同乘坐一辆车，并且有足够多的行程连接在一起、衔接足够紧密，那么效率水平将大大提升。

2014年8月，Uber在旧金山、纽约、巴黎等城市推出了拼车服务UberPool。卡兰尼克说目前旧金山一半的Uber订单来自UberPool，“这将是真正改变游戏规则的事情，也是Uber未来几年要重点做的事情”。因为想形成一个“没有尽头的旅程”，网络效应最强的公司将拥有先天优势。

2、UberRUSH

既然在网络效应之下，人可以在城市中循环上下车，那么货物为什么不可以卡兰尼克说，他一直把Uber视为一家按需物流公司，而非仅仅局限在出行领域，Uber是要“向每个角落的每一个人提供像自来水般高效可靠的运输服务”，而且也许会是包罗万象的服务。

在这个逻辑下，Uber在2014年4月在曼哈顿推出了基于自行车的本地配送服务UberRUSH，用户可以像叫车一样叫快递，并能够实时追踪物品的位置，用户根据递送距离付费，而Uber对快递队伍的管理与管理Uber司机异曲同工。

这将给传统的快递服务带来直接威胁。虽然传统快递服务存在准入门槛并且有着多年积累，但Uber却拥有它们所没有的优势：无须承担专职运输车队和快递员的成本，它们的信使(Messenger)及自带车辆就是一个穿梭在城市各个角落的运输队。而与Instacart、Postmates、Shyp等新型快递服务相比，UberRUSH的优势在于数据积累，通过数据预测需求、提高配送效率。

有消息称，今年4月Uber开始悄悄布局更大规模的快递业务：联合已有的UberRUSH配送网络以及Uber汽车司机，为商家提供当日送达服务。目前已有超过400家零售商与Uber洽谈合作，包括LV、HugoBoss、Tiffany&Co等高端品牌。而Uber联合创始人加勒特在操作其新电商项目Operator时也想到了通过Uber将货品送到消费者手中。这些合作无形中使得UberRUSH成为了Amazon当日送达或GoogleShoppingExpress的对手，而它们在用户数据积累和数据计算能力上同样可以一较高下。

3、CornerStore

在用UberRUSH搅局快递业务之后，Uber没有忘记自己现有的司机和车辆资源。2014年8月，Uber在华盛顿推出了CornerStore服务，由刚好空闲或顺路的Uber司机向服务地区的用户递送紧急药品、牙刷等100多种便利店商品，Uber不向用户收取费用。

与UberRUSH的不同之处在于，CornerStore只能递送便利店中指定的商品，类似于Instacart所提供的超市代购服务，而UberRUSH则是为用户提供一切合法物品的点对点快递服务。

4、UberMOVERS

Uber不仅想做日常的小件物品递送，它还想覆盖更多的递送场景，比如搬家。2014年8月，Uber在亚特兰大和纳什维尔推出了搬家服务UberMOVERS，并计划扩展到全美，主打学生市场。

Uber与美国老牌搬家公司Bellhops合作开展UberMOVERS服务，向用户免费提供Bellhops的搬家箱和Uber的搬家工具，但Uber的服务比Bellhops更加便宜，可免费服务半小时，超过部分按30美元/半小时计算。

搬家业务或是Uber在扩展服务范围时的一个尝试，就好像Uber在香港推出了货运业务UberCargo。这类业务能够将那些闲置的大型车辆盘活，提高利用率，对于Uber来说也是一种横向扩张的思路。

5、UberEATS

Uber进一步将快递业务垂直化，在今年5月推出了专门用于递送食物的快递服务UberEATS。此前，Uber曾在圣莫妮卡这个城市小范围试运营过午餐递送服务，当时命名为UberFRESH。

截至目前，UberEATS已经进入了纽约、洛杉矶、芝加哥、巴塞罗那和多伦多五个城市。UberEATS同样基于Uber应用，与当地餐馆合作，当用户通过Uber在周围餐厅下单时，Uber将派出附近的司机去餐厅取餐并在10分钟内送达用户手中，递送费平均3到4美元。与其它外卖服务相比，UberEATS的菜品并没有那么丰富，它的取胜关键就在于速度。

可以推测，Uber进军外卖递送业务的关键或不在于外卖业本身，而在于通过外卖这个高频、刚需服务快速与用户建立接触点、产生黏性，以便于展开其它多个场景中的递送服务。这与京东在转型做O2O时同样最看重外卖业务的逻辑是相似的。

除了这些长期运营的业务之外，Uber还在其各种营销活动中为人们展示了很多有意思的尝试，比如在泰国泼水节期间，用户可以点击UberSplash选择最近的蓄水车;在2014年夏天，Uber定制的雪糕车驶上街头，用户可以通过Uber点附近的冰淇淋;在澳大利亚数个城市把小猫送上门，让用户与小猫尽情玩耍15分钟……

结语：数据制胜

虽然复制Uber模式的业务五花八门，借鉴程度不一，但Uber的自我复制目前基本是围绕物流服务而展开的，并严格遵循它所推崇的“激活闲置资源、中心调度、高效匹配”等原则。它所借力的资源包括大量司机和他们的车辆、对闲散车辆资源的运营管理经验以及大数据，后两者是Uber敢于重新组建一个自行车队伍做UberRUSH的关键。

卡兰尼克一直在各个场合强调数据对于Uber的重要性。Uber从每日上百万订单中积累了大量来自司机和用户的信息，包括它们的行程路线、行为习惯、特殊需求等等，除此之外，还有对整个城市交通状况的了解。这意味着Uber可以做到提前预测需求，然后确保供应量与将要达到的需求量相匹配。在出行服务中是这样，在快递服务中亦是如此。而Uber意图收购诺基亚地图Here也是希望进一步改善路线算法。

另外，Uber与零售公司之间的合作也为它在数据方面打开了一扇新的大门。通过为零售公司提供当日送达服务，Uber将有机会接入零售公司的库存系统，这意味着Uber可能掌握这些零售商的实时库存数据，从而在零售业内制造出更多合作的机会。