传统分销模式正在因为销量下滑成本不堪其重之时，近两年B2B却在异军突起，在第三届快消品+互联网大会上发布的《中国快消品B2B竞争力白皮书》里，中国22个主要经济城市当中居然有124家B2B平台覆盖，单个市场平均覆盖规模也高达14家，京东阿里也在其中，B2B虽没有品牌商大力支持， 但仍然在不断的快速扩张野蛮生长，据不完全统计，目前国内三线市场以内，B2B对主流渠道的覆盖已经几乎全部完成。对所调研城市夫妻小店的覆盖率也已经高达67%。

B2B的市场影响力越来越大，很多品牌商已经认识到B2B是未来中国渠道一支不可忽视的力量，一些较为有先见之明的品牌商，陆陆续续开始不断的和各大B2B平台签约，近期媒体不断爆出蒙牛签约阿里巴巴零售通，伊利、达能战略签约京东新通路，亿滋，康师傅战略签约惠下单等等新闻。其背后的意义，是品牌商对B2B开始逐步战略性尝试和业务模式的认可。

在和诸多企业的高管在交流的过程当中发现，虽与B2B合作，但是绝大多数品牌商，仅仅是把B2B当成现有产品的分销渠道之一，而不是把B2B当成一种新时代的分销模式。希望B2B可以在不与现有渠道成员冲突的情况下，创造新的销售增量。问题在于，B2B天然会与经销商产生一定的渠道冲突，特别是市场覆盖密度越大，分销体系越完善的品牌商，B2B对其渠道的影响也就越大。

这里面品牌商有一个认知误区：把B2B当成一种类似于KA的分销渠道，而不是一种新的分销模式。

事实上，B2B与传统的经销分销模式，在服务的对象上，是高度重叠的，拆分来看这件事，品牌商与B2B的合作大概分成三种情况：

第一种情况：现有产品，让B2B在新（增量）市场上分销，帮助品牌商完成市场覆盖，比如说有些品牌商只在一二线市场比较强势、三到六线市场比较弱势，希望让B2B来完成低线市场的覆盖。

第二种情况：新品上市，让B2B首发。想通过B2B平台快速渗透能力实现短时间内市场的初步覆盖。

第三种情况：现有产品，让经销商全面触网，和B2B平台实现融合，从而完成互联网转型。

上面的三种情况，都不免会遇到不同的问题：

1、原来老品在新市场或者是弱势市场经销商卖不好的，毋庸置疑，B2B也卖不好。

2、新品，短时间内渗透没有问题，但是规模性动销仍需要品牌商自己来想办法解决。

3、如果渠道交叉覆盖，线上和线下的冲突必然产生，特别是自营型平台与传统经销商的存量冲突。

4、仅仅是信息撮合，经销商也会非常抵触这类订单。

之所以会出现上面这些问题，本质上，就是因为品牌商误把B2B当成了类似于KA、CVS的渠道，以为商品交给他们之后，他们会将商品很快的“消化”掉。可是商品消化到了哪里，这是一个值得探讨的课题。

在这里，我们不妨先给传统的“渠道”做一个定义：直接触达消费者的零售业态，可以定义为渠道。

KA，CVS、甚至是B2C，都是直接触达到C端（消费者），消费者购买后，就意味着整个消费流程就结束了。而B2B“消化”的商品，并未直接到消费者，而是到了终端夫妻小店，夫妻小店还要再次销售该商品，直到商品销售给消费者。

B2B有自己独特的分销特性和分销模式，和经销商有很大的不同。对于品牌商来说，要理解B2B，还需要从头梳理。

品牌商从生产、仓储物流，渠道分销、价格分润、市场营销等等的供应链体系，都是为满足用户基本消费需求而设计的。通过少量SKU大规模工业化生产，专门化层分销体系，高密度市场覆盖渗透，从而实现商品的竞争力，没错，这就是营销圈常说的“大单品”。

现阶段大多数品牌商的思维方式，仍然是“大单品”思维，仍然考虑如何把 “现有”的“工业化”商品如何更高效率，更低成本，更方便的送到消费者的手中。问题在于，传统意义上的消费者正在慢慢消失，随着消费升级，互联网对消费者信息的补充，消费者早已经不再是原来的那个给到“促销”就满足的消费者，用户在分层，每个人在消费过程中所追求的满足早已经不仅仅是物质满足，正在从吃得好向安全，健康，满足个性化的需求转移，市场正在慢慢变得高度碎片化，用户在哪里，想什么，想消费什么，已经是每个品牌商必须要深度思考的问题。

今天谈对B2B的认知，问题并不在B2B本身，而是在于品牌商对消费者变化的不适应。对存量的不舍和对未知空间的畏惧。

B2B从单个市场高密度分销的能力上，是不如专业经销商的，经销商擅长的就是渠道的高密度的覆盖，实现无处不在的商品曝光率，他们在当地市场深耕多年的资源累积，有多年的口碑和客情，也对当地市场十分熟悉，更是对专业的产品操盘有丰富的实战经验，这些，在B2B没有实现大规模数据累积的情况下，是根本不能够比拟的，但是，B2B从来就不是渠道，是一种新的商品分销模式。它是可以对高度碎片的消费群体，消费习惯，消费特点，满足个性化需求的新的分销模式。

举个例子，如果某品牌生产一款商品，产品力很强，利润极高，极具未来市场潜力，但是在一个有1000万人口的省会市场，现阶段大概只有20-50万人有这种消费需求，按照传统的分销思路，这种产品只能在流量非常大的KA系统内销售，问题在于KA系统被B2C打的客流急剧下降的情况下，卖场也无法承载这类产品的有效销售，由于退货率极高，经销商根本不可能长期专注的分销这类商品，这就导致这款本来很有未来明星潜力的商品，因为投入大量费用后却不见有效市场反馈，只能不了了之。

B2B的优势就在于，很多经销商根本不能够大规模分销的长尾商品，个性化商品，以及小众商品，都可以通过B2B的全网能力实现可视，精准化分销，从而实现品牌商对个性化消费群体的准确覆盖。

不仅仅是小众的商品，很多商品在市场分销上面，未来越来越需要门店精准消费数据的支撑。B2B可以帮助品牌商能够开发出更多的，适合于消费者的，满足个性化需求的商品。

而且商品的在途库存，渠道库存，门店内的商品销售频次，品类分销结构，消费者的消费画像，B2B都可以根据其强大的一体化数据来给予精准支撑。这是传统经销商不可能比拟的。

总的来说，经销商有经销商的优势，B2B有B2B的长处。

那么品牌商该要如何划分他们之间的区别，并加之有效利用这个新兴的渠道模式呢？

对于品牌商来说，满足消费者的个性化，多元化需求，是品牌商需要考虑的第一要素，而通过谁来分销，其实并不重要。

品牌商开发出满足100万人，1000万人，1亿还是10亿人的商品，在未来，仅仅是渠道覆盖密度，和分销精准度的问题。原来的商品，生产出来，理论上讲是要满足14亿人口的消费需求的，那么，就需要专业化，专门的经销商，甚至是独家专业代理的经销商，专业分销该商品，从而实现商品对市场的高密度无缝覆盖。

而满足100万人的这类大长尾个性化商品，可以考虑在B2C渠道，甚至是微商渠道来分销，而介于B2C和传统经销商、在大众和小众之间的一些“次小众”商品，既需要具备线下传统分销能力，又需要像B2C一样，可以实现较轻模式下的大面积覆盖，还能够实现数据支撑，那么，只有B2B才能实现。

过去没有B2C和B2B,品牌商只能生产受众人特别多的商品，而在未来，当大众消费品需求在下滑，而新的消费需求在崛起的时候，谁能够抓住这波消费升级机会，利用好B2B商城系统和B2C去满足个性多元的消费者，谁就会是未来消费品行业的霸主。