到底是应该快消品+B2B，还是B2B+快消品，这是两个模式、两个方向、两条道路的问题。b2b快消品平台经销路应该怎么做

快消品+B2B是要用互联网的模式，是要用B2B工具改造快消品渠道，目的是要提升快消品渠道效率。B2B+快消品是按照B2B的模式、B2B的逻辑，是要快消品渠道模式如何适应B2B，目的是要达到B2B想要达到目标。

目前看是这两种思想、两种模式、两种路线在激烈碰撞。

现在的B2B平台，大多是在做B2B+快消品。大多是在按照自己确定的B2B模式，在“一意孤行”。

包括阿里、京东。不论是阿里的撮合模式，还是京东的自营模式，其本质都是B2B+快消品。他们看到的是B2B的工具优势，看到的是快消品市场的巨大体量。包括惠民、百世店加、掌合都是在B2B+快消品。他们想设计一种B2B的新渠道模式：意图用B2B的工具，走出一条翻牌、控店、掌控终端，倒逼品牌厂家、经销商“入局”。最终平台能够掌控整个或部分快消品渠道市场。

现在也越来越多的看到目前的市场上，更多的企业在走出一条快消品+B2B模式。茅台云商上线，走出了品牌厂家+B2B的模式，更多的经销商在+B2B，走出了经销商+B2B的模式。

也有一些企业其实一直在做快消品对小店供货，只是现在加了B2B，譬如长沙的新高桥、芙蓉兴盛。他们就是在做快消品+B2B的模式。

也有一些新的平台企业，在尝试快消品+B2B的模式，也就是把握终端与厂家需求，从帮助厂家、帮助经销商、帮助终端的角度，把自己的B2B工具如何与厂家、经销商的渠道效率提升、与终端的业绩效率提升更好地融合。

其实这已经被线下零售早已经明的现实。沃尔玛为什么能成功就是流量。抓住了二战后，消费需求的“饥饿”期，用一种新的开架零售形式，获取了流量。包括沃尔玛、家乐福进入中国，也是完全复制的这一模式。为什么沃尔玛、家乐福现在不行了还是流量、流量、流量。现在的流量没有了，线下减少了、被分流了。沃尔玛进入中国，包括在中国连锁企业，在1995—2008年的期间，你开的超市，每年保持20—30%以上的业绩增长是很正常的事。包括沃尔玛像当年加上新开门店，每年的增长比率也是几倍的增长。

原来的线下流量太多了，Shopfa们经常听见新店开业伤人事件，消费者的需求太饥渴了，太需要新的零售形式了。现在没有流量了，大卖场的流量已经由单日订单20000以上，缩减到10000左右，甚至不到一万。

电商走的路与沃尔玛走过的路高度相似。电商十年时间的疯狂增长，一是新的模式：更全的商品、更低的价格、更便利地购买，打动了目标消费者。二是流量、流量、流量。新的线上市场吸引了大批的线下流量。

C端的模式可不可以复制到B端。Shopfa的分析：悬。

C端的购买可以是冲动型的购买，但是B端的订货应该是更理性的商业行为。

按照凯度给出的650家小店的规模，数量确实很大，但是如果放到960万平方公里，摊薄一下也就不是一个巨量了。并且650万用户，对比C端的14亿，也是无法比。并且，对650万这个数Shopfa一直打个问号。

从C端来讲，阿里、京东已经很强了，据见到的有关数据，阿里的终端用户已经有5亿，京东有多少活跃用户有多少顾客价值有多高覆盖的家庭需求有多深目前电商占社会商品零总额的比率是多少八分之一。增长速度已经在逐步放缓。

B端市场也是这样，650万，你能覆盖多少你能覆盖多深单店你能控他多少的进货

维军超市月度销售40万，从平台进货一万多，这能叫控店能叫活跃用户能叫是你的客户

一、B2B+快消品的思路成立不成立

不论是自营还是撮合。17年Shopfa走了十几个城市，从西北到东北，从广州到大庆。实地拜访了几百家小店。总的感觉，小店认可从手机进货的方式，但是对目前的B2B平台无感。可以说，按照去年9月份Shopfa走市场的感觉，还没有发现有一家B2B确实已经培养起了比较强的客户粘性，形成信任、形成依赖的关系。正应了掌合查总的论断：B2B没有一家做得好的，准确说应该是B2B+快消品没有一家非常成功的。

其实平台已经烧了几年钱了，确实需要回过头来检视以下模式问题的时候了。Shopfa的观点，B2B不是讨论到底是自营还是撮合的方法问题，核心的核心是到底快消品+B2B，还是B2B+快消品的问题。

Shopfa不否定B2B+快消品的模式能成功，因为刘春雄教授说了B2B肯定成功。但是，完全脱离快消品行业现实，不追求满足厂家、经销商、终端需求的B2B+，最起码来看，目前不是行业特别需要的。

期望用电商的思路，用C端的模式，跑赢2B，模式成立否还有机会否需要思考清楚。反正是不能一直烧钱了。钱再多也是烧不起的。

二、快消品+B2B

一是看到目前的一些B2B+快消品平台的艰难。

二是特别重要的是目前的快消品行业需要彻底的互联网化改造，特别是在渠道环节需要+互联网。

快消品B2B商城系统了解到，当前快消品行业迫切需要全面、深入、系统的互联网改造。当前的中国社会，已经是重度的互联网社会。张瑞敏讲：互联网社会，所有企业都需要+互联网，加上互联网你可能得到无限的资源，但脱离互联网你可能什么都不是。所以+互联网，进行全面的互联网化改造，是目前所有快消品企业最迫切的课题。

目前，整体的快消品行业不仅是厂家，包括经销商、终端零售商，不仅是小店，包括连锁企业其互联网的改造步伐，已经大大落后于社会整体水平，与一些互联网企业差距拉大。

当然，快消品企业的+互联网改造是需要按照互联网的思维、模式、技术手段对企业的理念、组织、生产体系、营销体系、物流体系经行全面改造。这是一项系统化的工程，是一项革命。

目前看到的企业互联网化的变革还不多，只是海尔。海尔企业已经从组织模式、企业运营体系、用人模式等全方位进行了改造。已经基本转换为一个互联网化企业。

更为重要的是，目前，快消品企业迫切需要在渠道环节+互联网，其核心，是要通过+互联网，运用互联网的链接与数据化手段，改变提升渠道效率，降低渠道成本。

如果谈改造快消品渠道，需要明确以往快消品渠道的问题。

从近期大家对渠道讨论的观点来看，焦点也在逐步集中：经销商取代不了，终端零售店更取代不了。甚至是在一些区域市场，譬如偏远市场，经销商层级也难以减少。

因此看，渠道问题不是绝对的去中心化，不是绝对的去层级。

其实，厂家比谁都清楚，他不愿意多层级，他知道多层级不好管理、信息滞后、费用增加，但是，在中国的多级市场，多级分销体制是没办法的选择。

Shopfa的分析，以往的渠道模式存在的最大问题，是没有链接，没有数据化。

以往没有互联网，没有办法，只能是厂家、经销商、二批商、终端零售商各自为战，只能是在没有系统化的数据支持下的盲打。

现在有了互联网了，互联网带来的链接与数据化完全可以改变以往渠道当中存在的问题。这才是核心。

链接、数据化可以提高效率。链接、数据化可以改变以往的渠道模式。这是厂家、渠道商、终端零售商需要特别看清的。特别是厂家。

Shopfa17年走了几家经销商转型的B2B平台，从老板给Shopfa的介绍，包括Shopfa自己的判断，效果特别好。订单效率提升了、客户粘性提升了、团队效率提升了，业务成本、物流成本、管理成本都在显著降低。他们还不烧钱，还在盈利。

由此讲，你说是要快消品+B2B还是要B2B+快消品应该是显而易见。但Shopfa不否认B2B+快消品能成功。只是什么时间能成功，谁能成功

目前看，是经销商在动开了，连锁企业也动开了，都在做快消品+B2B，但是厂家迟迟不动，还在寻求与平台企业的合作。厂家需要研究与平台企业的合作，因为未来的终端市场、渠道市场必将是多元化的市场。

但是，厂家最最最需要看懂的是，互联网社会你的企业需要互联网化的改造，你的渠道需要+互联网。

互联网社会，厂家必须要重新构建互联网的新的线上渠道;

互联网社会，厂家必须要与你的经销商、终端零售商，甚至是终端用户、消费者建立直接链接;

链接是一种非常有价值的市场行为。链接将会显著提升业务效率;

互联网社会，你的线下渠道价值在消失，最多再过几年，如果厂家没有构建新的线上互联网新渠道，你的线下渠道将会变得一文不值;

互联网建立的链接，包括目前社会化物流体系的成熟，在改变以往的分销体系，可以使流通效率得到更大提升，流通成本得到更大的降低;

Shopfa的分析：未来的渠道模式，必将走向商流与物流的分离;经销商可以变成单独的做市场的经销商。经销商可以不碰货;

不管是什么时候，厂家你能丧失渠道的掌控权吗如果把渠道给你砍掉了，旁落他家你还能活吗(当然，你可变成OEM)

所以，Shopfa的关注点是快消品+B2B。Shopfa认为这种模式对行业最有价值，最迫切。

当前的快消品+B2B，不能是从经销商环节开始，需要厂家站出来，走到前台了。

厂家不能再麻木不仁了，不能再混混沌沌了。你再不快速的在你的渠道+互联网的改造，你将丧失一次重大的机遇。

目前的团队效率问题，离了团队做不了市场，团队离职丢了市场;

渠道效率低，盲目压货、盲目促销、营销盲打;

经销商在怎么干活还有效率吗

等等等的一切问题，如果你+互联网都可以给你解决的好好的。

所以，Shopfa关注的是快消品+B2B，只关注快消品+B2B，一直关注快消品+B2B。