大家下午好，非常高兴到腾讯来跟大家做个交流。

腾讯是家很年轻的公司，一进门就能感觉到这里朝气蓬勃，这是毫不奇怪的，只有在这样的氛围中才会有创新。

来到腾讯，先要把丑话说在前面。大家可能知道我的观点，随着互联网技术在方方面面产生了越来越多的冲击，各种各样的说法冒了出来，其中影响很大的一个叫作“互联网思维”。我从一开始就否定这样的提法，直到今天没有改变。如果等下我的讲话听上去对互联网不够恭敬，请在座各位多多包涵。

刚才主持人谈到，今天的主题是“零售的商业本质”，为什么不在前面加个“新”字？眼下新名词太多，看不到什么新内容，“新零售“搞不好又是一个压垮自己的虚幻概念，就像刚退烧不久的P2P和O2O一样。在我看来，没有什么新零售，也没有什么旧零售。我们就谈零售好了，如果不了解零售的商业本质，不了解零售业的规律，无论做新零售还是旧零售，都不会获得成功。

对于其他传统行业也是同样的道理，在进入之前，先要搞清楚这个行业的商业本质，然后再思考互联网如何有助于解决商业的本质问题。互联网不可能改变行业的商业本质，只能帮助各个行业提高它们的效率，更好地解决它们的痛点问题。相对于互联网+传统行业，我一向主张传统行业+互联网。

eBay不是电商，而是一个“万达广场”

一讲到互联网+零售，人们的第一反应就是eBay（淘宝）模式。但是仔细观察，会发现eBay其实不是互联网+零售，它甚至不是零售公司，它的收入来自租金和佣金，和万达一样。

零售商靠商品买卖的差价赚钱，eBay的商业模式是交易佣金，商家和个人到它的平台上开店卖货，它出租店铺给人家用，只不过这个店铺开在线上而已。

所谓零售是从厂家或批发商那里买下货品，再入库、分拣、配送，卖给消费者。真正的线上零售商是亚马逊和京东，而这两家的零售业务到现在还不赚钱，我们下面会讲到，电商的商业模式是否成立仍有待验证。（编者注：截止2017年年末，京东和亚马逊均已盈利，但已不再是单纯的自采自销模式，它们都开放了第三方卖家入驻，采取了零售和收取佣金的混合模式）

战略就是取舍

互联网公司做零售是件吃力不讨好的事，原因在于两者的商业属性完全不同。互联网公司提供的是服务，关心的是流量和活跃客户数，因为它的广告是点击付费，客户数直接关系到广告和游戏收入。

零售商虽然也关心销售量，但另外还有一个重要的参数，那就是差价——进货价和售出价之间的差。零售商通过管理销售量和差价来最大化收益，而网络公司则要千方百计做大客户数。

零售的核心能力是线下的采购与配送；而网络公司的核心能力是线上平台与产品的开发及维护。

我曾经跟一个超市的店长聊天，他做了十几年的零售，从砍白菜开始干到店长。我很好奇，问他砍白菜有什么学问吗？他告诉我，从农民那里拉来的大白菜不能直接上架，必须把外层的枯黄叶子砍掉。

这把刀挥下去，既不能砍太多，也不能砍太少。砍多了一斤白菜剩下八两，公司进货付了一斤的钱，上架只卖八两，损耗太大。砍得太少也不行，品相太差，放到货架上不好看，发黄发蔫，消费者看了就不想买。新员工入职第一件事就是学砍白菜，一手拿菜，一手挥刀，一天砍下来，有人胳膊都肿了。

这就是零售啊！零售的钱是一分一分地赚的，很苦很累。你派腾讯的员工去砍白菜？试试看，可能一天都撑不住。这生意让网络公司怎么做？互联网公司的净利润率可以达到20%多甚至30%，零售只有2-3%，差十倍。

互联网和零售的团队技能差异也很大。互联网公司需要软硬件技术人员；而零售业的采购员和超市店长是能否赢利的关键。

在资源配置方面，腾讯的资金投入线上的平台搭建，产品技术开发，主要成本是人力，轻资产公司；而零售公司要投在供应链、仓储、配送体系上，是重资产公司。

互联网和零售几乎在所有的环节上都不一样，互联网公司与其自己做零售，不如和零售商结成战略同盟，零售+互联网，各自发挥特长，提高传统零售业的效率。

我们说企业要有战略，制定战略的第一步也是最重要的一步就是取舍，就是企业的市场定位。再强大的企业也不可能什么都干，更不可能什么都干好，干好最擅长的那一项就可以了。

互联网公司向垂直细分市场扩张，这个没有错，需要注意的是如何在陌生的行业中取得实效，而不仅仅是声势。你不知道怎么砍白菜就不要自己砍，你可以给零售商提供更为及时和准确的需求信息，减少白菜堆放田头和仓库的时间，从而减少上架前的砍切量。

同样需要注意的是，无论技术多么先进，零售损耗和客户体验之间的矛盾永远存在，技术改变不了商业的本质，但能够更有效地帮助我们解决商业的本质问题。

企鹅是腾讯的吉祥物，我们来看一下企鹅的战略定位和企鹅的取舍。企鹅以水层较深的鱼虾为食，由这个战略方向决定，它必须具备高超的游泳技能，为此它的翅膀演化成鱼鳍一样的器官，脚上长出了蹼，整个身体是流线型的。为得到水下捕食所需要的速度和灵活性，企鹅放弃了飞行和陆地上的奔跑，这使得它在上岸后极易受到攻击。于是企鹅只好搬家，搬到极为寒冷的南极去繁殖后代，那里没有陆上的天敌。

零售业态的演化

新技术的出现没有改变零售的商业本质，但确实改变了零售业的形态。有意思的是，每一零售新业态的兴起都和网络相关，互联网是离我们最近的一个。

铁路网催生了现代零售业，百货公司成为早期的主流业态。铁路大幅度降低了运输成本，加速了工业集群的形成和人口的流动。就业机会吸引乡村人口向工业地带集中，城镇化进展迅猛，位于城市人口密集区的百货公司应运而生。铁路还使纸质商品名录（Catalog）的快速投递成为可能。

零售业态下一波变化是折扣店，代表者是沃尔玛。沃尔玛的出现不仅是山姆·沃尔顿（沃尔玛创始人）的功劳，汽车的普及和高速公路网的建设也是不可或缺的必要条件。

讲到这里顺带提一下，人类很早就开发出了各种网络，最早的可以追溯到秦朝和罗马帝国时代。秦始皇统一中国之后，修建了首都咸阳为中心的驰道，形成全国性道路网，主要用于传送政府命令和军队、军需的运输。罗马帝国每征服一地，必搞基础建设——斗兽场、澡堂、水利工程，还有就是罗马大道，在环地中海区建成古代的公路网。希腊哲人讲：“阳光下没有新鲜事”，从罗马和秦朝的道路网，到近代的运河、铁路、电力、电话和互联网，人类对网络并不陌生。

回到零售业，当现代高速公路网络四通八达、汽车普及之后，折扣店就有了可能。一旦消费者有了汽车，就可以在更远的地方购物，商场就没有必要放在市中心了，可以选择在城市边缘、郊区的地方去建仓库和门店。一个家庭开上车，到沃尔玛采购一周的东西，用汽车拉回家，放到冰箱里。大批量购买，价格低，这就是折扣店的逻辑。

人们说山姆·沃尔顿是个商业奇才，其实当时他不过做了一个简单的选择。山姆开零售店，从批发商那里拿货，批发商和他要十几个点，他觉得不值，于是自己开车去供应商那里直接采购，十几个点省下来，一部分留作自己的利润，一部分让给消费者，体现在更低的零售价格上。

电商兴起以后，折扣店受到了强大的冲击，市场份额下降，但是折扣店不会因此而消失，就像在折扣店的冲击下，百货店不会消失一样。这个观点有经济学的原理的支持，归根到底，零售业要满足消费者多层次的不同需求。

今天的零售进入多业态竞争共存的时代，谁也吃不掉谁，谁也别想一统天下，因为客户的需求不是统一的，而是多样化的，多样化的零售商才能满足多样化的需求。为什么一家零售商不能同时满足多种需求？这是由经济规律决定的，其中两个经济效益是我们理解零售行业结构的关键。

规模效益和协同效益

1.规模效益（Economiesof Scale）：简单讲就是多多益善，产量越大，成本越低。在零售业中，单个SKU（编者注：SKU,即Stock Keeping Unit，库存计量单元，也叫做单品，用以区分不同商品的不同属性，如纺织品中的规格、颜色、款式等）的批量越大，平均成本越低，利润率越高。