社区是

小红书社区电商

王宁提出的观点挺有意思，他认为社区接入电商的时机“越早越好”，只要社区存在垂直型，用户对于关联商品的需求就是天然的，这与信息门户时代用户反感商业信息的场景完全不同。因此，状态健康的社区不必在商业转型的挣扎中“藏着掖着”，若是过于保守而错失时机，反而凭添经营压力。

社区的特点在于它极为注重用户运营，没有如同O2O行业所擅长的“烧钱换市场”的捷径可走，在搭建起UGC的骨架之后，小红书的管理思路与大多数社区前辈有着同样的原则：坚持纯净的用户交流环境，杜绝一切商业信息的“污染”，那时的小红书会对广告进行严格排查、逐一删除，且其分享商品也多在境外线下销售，包括小红书自己也很难从中创造“流量导购”的机会。

转折始于2014年，瞿芳意识到“水至清则无鱼”的道理：在很多引起用户兴趣的商品上，缺少购买渠道反而成为影响用户体验的重要因素，这在小红书的团队内部被称为是“看得到买不到”的难题。

去年年底，小红书上线“福利社”功能，采集那些口碑最盛的境外商品，以自营电商的方式卖给用户，结果一发而不可收拾：仅有五人的电商团队，做出了两小时内卖光当天上架商品里90%的“爆款”效应。

这种适逢其时的货币化路径，其实也可以参照中国那批元老级BBS的生存状态：天涯、猫扑这种泛话题类的综合社区举步维艰，而虎扑、铁血等在用户规模上远逊于前者的垂直社区则转型顺利。

二者的差距在于，综合社区很难提取用户纯度，因而只能过度依赖品牌广告或是网页游戏这种足以覆盖广泛用户群体的商业投放，同时需要负担相对更高的人力成本。甚至包括豆瓣都有这种隐患，尽管它曾得意于豆瓣小组能够孵化出“吃喝玩乐在北京”和“周伯通招聘”等商业项目，但将用户分发到不同类目的社区里总会产生“做除法”的结果，当总量数字甚为好看的用户如同豆粒一样被筛到不同的口袋之后，每个口袋的价值都会接近平均主义造就的低谷。

垂直社区的顾虑会少许多，一旦用户的线上支付习惯及信赖被互联网巨头培养成型，在细分市场里提供消费场景变得水到渠成。小红书的“福利社”在半年时间达到7亿人民币的销售额，几乎没有使用站外推广，仅是通过挖掘社区用户的关心品类，就可以实现口碑与收益的双赢。

这也给了小红书“与天猫、京东做相同的事”的底气：跨境直采，入库自营。

今年“黑色星期五”前夕，小红书的核心团队分工——部分坐镇国内，筹划竞争激烈的大促活动，部分奔赴日韩及欧美市场，签下一揽子知名女性品牌商——往其位于郑州和深圳保税区的仓库里“灌货”。

关于小红书在跨境电商这个资本密集型红海里的优势，在“Chuang大会”上我问过瞿芳相似的问题，她的回答是“去库存化”。

小红书的商品选择有些类似不完全意义上的C2B，用户的购物笔记和这篇笔记的受欢迎程度将决定小红书的供应链：与哪个品牌签约、采购哪一款商品以及究竟买多少数量。与此相似的操作方法，其实罗辑思维也算一个，共同点都是“少量精品+提前预测+快速销售”的短平快打法，而同是卖书，罗辑思维的估值已经接近当当网的一半，要知道，后者的销售规模比前者可是高出百倍不止。

换句话说，这是一个销售能力的重要性要超过销售规模的时代。目前，小红书电商渠道的转化率高达8%到10%，而在经过一定程度的策划之后，松下一款入门级吹风机在小红书内一天的销量就超过了它在大型电商平台旗舰店内一个月的销量。

另外，从“看得到买不到”到“看上就能买到”，小红书用最低的资金压力打通了社区经济，其成功很大程度都建立在运营能力上。

瞿芳和我聊过小红书的运营策略，化繁为简的方法论就是“以熟悉换取信任”。以正品概念为例，不少跨境电商会将展示授权证书和强调品牌责任作为一劳永逸的说服方案，而小红书的做法是在自家的社交媒体上全程直播高管团队在日本拜访品牌供应商的过程，就像旅游路书一样充满“人味”。

瞿芳认为，质疑始于距离，终于参与。因而用户运营的核心，就是尽可能的让用户身临其境，体验企业的所作所为。

在其即将展开的“红色星期五”大促中，选择了“小红书大巴车”这样的载体来和用户完成在线下的互动。用户只要拿着红盒子上车，就可以免费装满满一盒子礼物带走。重点是，大巴车会去到哪个城市，也是由用户说了算。

这种运营策略的连带效应，就是小红书的微信公众帐号拥有大量义务供稿者，当其他企业的公号编辑每天都苦于生产内容的泥浆里时，小红书的微信编辑却在发愁应该挑选哪些用户投稿来做今天的推送。

归根结底，社区转型电商，一要看所处垂直品类的价值，否则很难保证充沛的利润率，二要看供应现状有无痛点，否则容易换来叫好不叫座的尴尬，三要看用户与社区的亲密程度，否则就不会玩成粉丝经济。