只有做重才能有效抗拒巨头杀入，也唯有如此才能做大。

锌财经最近考察了一家叫海拍客的母婴公司，2015年大家都还在追求蜜芽“一年融三轮”这样的轻快模式时，他们选择了立足线下母婴店的“重创业”。

作为天猫国际的创始人，海拍客CEO赵晨当时的想法是：把已经成熟的“天猫国际”搬到线下。

随着政策的改变，曾经的大风口“海淘”已经物是人非，很多创业公司在这个看起来前途无限的领域折戟沉沙，海拍客却奇迹般地保持高速增长，不到三年时间在母婴B2B赛道里做到了一家独大，估值已经达到5亿美金。

赵晨说：现在的海拍客是一家B2B公司，而且已经比现在绝大多数B2B公司都做得深。

这是个做得足够深才有钱赚的时代。“重创业”让海拍客获得了5万家线下门店，在母婴B2B领域占到了80％的份额。

“我觉得这个世界其实挺公平的，就是你对这个世界改变得越大，你能够赚取的部分就越多。”

01

从海淘到母婴，不变的是重

赵晨说，海拍客是家运气不错的公司。

他们出来创业的时候刚好赶上了资本的最高峰。赵晨用5分钟敲定了雷军的天使轮融资，当时描绘的路径还是：让线下母婴店学会海淘。

赵晨自信自己是对整个中国跨境电商最了解的人，天猫国际的经历让他从海关制定政策开始就一直站在行业的最前端。

赵晨也说创业时其实没看多远，那个时候他看到的就是天猫国际可行，那么把天猫国际整个跨境电商的模式通过一些包装，在线下一定也能存活。

现在复盘海拍客的成长路径，最幸运之处在于，他们选择了一条看起来非常重的路。

立足线下小门店，意味着一开始就要很多的人，跑到偏远地区去地推，金华、兰溪、次坞……一些只有50平方米的小母婴店也不放过。

现在海拍客安徽省的负责人张浙平，原本就是绍兴某个偏僻小镇上的母婴店主，他现在还记得2015年夏天的一个傍晚，三个人下车到他店里考察。在交流之后，不仅母婴店开始从海拍客进货，原本在加多宝做过销售的张哲平也把母婴店扔给了妻子，自己加入海拍客做了宁波地区的BD。

他还记得当时的情景：后来才知道来我店里的三个都是公司大佬，当时他们没有一点架子，拼命拉着我说海拍客的模式，未来要干的事情，听完我就觉得必须要赌一把了。

这样的模式很快帮海拍客打开了市场，成立的新签团队在15个省发展了5万家线下门店，但是相比于其他模式更轻的母婴行业同行，海拍客的估值一直偏低。

“线下海淘”这个市场也并不大：整个跨境其实只占整个实体零售1%都不到，但是线下门店的积累让海拍客在转型做大贸产品的时候游刃有余。

跨境现在依然是海拍客很重要的一个业务组成部分，但是现在的组织架构里面，跨境的占比缩减到整个业务总量的四分之一。

“海淘”属性越来越淡，母婴行业的属性越来越强，母婴原本只是天猫国际最大的一个类目，但是在海拍客的体系里，最终留存下来的99％都是母婴店。

02

行业无法平推，只能做得更深

母婴店是一类很独特的群体。

它跟便利店不一样，便利店的核心是货架：有一款新的薯片，只要包装设计好，铺到便利店的货架上自然而然就能卖掉。母婴店新上一个奶粉，新上一款尿不湿，直接把它堆在店里是没人要的。

母婴店的核心是什么？母婴店的核心是老板娘。

这是一门“知识导向”的生意，只有占领用户的心智才会有长期的销量，而母婴店的老板娘是最容易培养客户信任感的群体。

2016年初，海拍客面临一个选择：是进到一个和母婴类似的行业还是继续在母婴这个行业挖深挖透？

当时他们仔细看过一些行业，像宠物、美妆、文具，这些都是在线下有很多门店的行业，表面上与母婴店极为类似。

看完后却发现，原来行业跟行业内的区别其实很大。赵晨决绝地说：以前的打法在那些产业打不通。

他举了个例子：宠物。猫狗粮核心就是两大品牌，皇家和玛氏，两个品牌的国内的分销体系非常森严，货不够卖，水货一塌糊涂。

而且猫狗粮都很重，15公斤、12公斤，谁也不愿意从宠物店自己扛回去。产品属性也跟母婴行业完全不同。

平推一个行业是非常困难的，为什么海拍客能在母婴做得快，且没有人跟得上？

首先因为吃了一波跨境电商的红利，母婴又是一个品牌方自己在三线以下覆盖得很弱的市场，这样的机会在其他行业已经没有了。

所谓的成功路径其实并不是海拍客选的，都是摸着石头过河之后的事后总结。这条路其实不是一个可复制到任何产业的一条路线。

每个行业都不一样，赵晨觉得五年之内每个行业都会找到自己的切入点，但是你在这个行业没有积累就不知道怎么去切。

所以现在要把心收回来，在母婴行业专注地扎更深。

03

电商平推不了线下小店

海淘做到2015年10月、11月的时候，很多投资人都在说，未来母婴店都不存在了，母婴电商通杀天下，你能提供什么价值？那时候赵晨也迷茫过：小门店会长期存在吗？

赵晨坦言，在那样的时间点，面对这么大的命题，他其实并没有答案。

前几年互联网天天在讲革命，改变行业，现在这一波大家反而逐步冷静下来了。

其实每一行的水都很深，赵晨觉得自己三年不停在向这个行业的原住民学习：品牌商做了那么多年，在一些领域比电商所做的好太多。

如果不把人家的东西学会了，你就要革人家的命，你连人家是谁都不知道，怎么革？

海拍客在这样的天问中走了三年，公司的成绩单和大数据赵晨有底气相信：线下门店的生命周期会一直存在下去，不受电商的冲击。

现在整个母婴市场总量是1万亿，电商在里面大概2500—3000亿，中间有大概2000—3000亿是商超和连锁店，再下面就是大大小小的母婴店。

赵晨说：今天电商的增速正在迅速下降，商超是负增长3—5个点，全行业还能有15%的增长，增长点就在线下的实体店。

电商的增量之前主要来自于一、二线城市，增速下降快的核心是三线以下人群的消费习惯跟一、二线不同。通过广告让所有人自己上网去买东西，这套方式在三线以下就不可行。

愿意去一线城市打拼的人，都是愿意自己去学习，自己去把事搞明白的人，会留在一个三线小城市的人，往往希望走进一个店，你最好什么都帮我搞定。

选择这种生活方式的人很多，他们需要一个放心、确定、稳定的解决方案，这不是通过电商更便宜就能解决的问题，它是一种生活方式。

这个就是电商推不动的最核心原因， 原来所有人都觉得电商平推一切，而现在这个想法已经被证伪。所以从2016年开始，这么多电商都要开始做新零售，都要开始做线下。

所以海拍客还会继续下沉，赵晨觉得自己在镇一级还没沉得足够好，现在海拍客的BD团队有200多人，明年会扩大到1000—1500人。

线下团队的管理其实是一件非常困难的事，由于现在的区域很分散，一个省二十几个人，没有办公室，也没有办事处。每个人早上自己出门，晚上自己回来，只是微信上开开会，大家一个月聚一次。

海拍客的线下团队却有惊人的战斗力，他们跟母婴店老板有着密切的关系，平时都是用XX大哥、XX大姐来称呼母婴店主。每月一次的大促，各个省的团队都会像打了鸡血一样互相较劲。

赵晨和他的合伙人吴涛都不属于鸡血型，开月会时经常出现的场景就是“省长”围在一起抽烟，热火朝天地讨论业务，只有赵晨和吴涛不抽烟，就像两个被一群土匪围住的秀才。

之所以能让线下团队保持这样的狼性，赵晨觉得第一是让大家保持危机感，这个行业的人都想来海拍客。第二是让大家觉得这是一件值得干的事。

他自己始终没有独立的办公室，所有的合伙人也都在大厅的工位里办公，出去坐的从来都是二等座，住快捷酒店。

“说真的我们就是比较土的一帮人，心里想的还是想把事情做好，如果不是这种风格，我们这么重的模式也跑不到现在。”

04

你究竟改变了行业多少

赵晨说：到今年他很明显地感觉到：海拍客今天已经是各个行业中做产业互联网，或者说做B2B里面做得最深的企业之一。

注意，不是母婴行业，赵晨说：就算跟找钢、找油、易酒批、零售通这些全都算上，海拍客也毫不逊色。

今天绝大多数的人在考虑的还是分销环节的问题，就是怎样在分销环节做得更大，因为竞争很激烈。如果海拍客有五个竞争对手，肯定也是这样的思维方式。

但是B2B商城系统真正该思考的东西是：怎么样能够再更多地去上游寻求价值，怎么样能去下游寻求价值？

因为有垄断的机会，所以海拍客可以跟行业里的人走得更深，惠氏的大中华区总经理、嘉宝全球CEO都曾亲自来海拍客洽谈业务。双方慢慢走近，才发现原来海拍客有这么多事情可以干。

这是海拍客的价值，也是海拍客的运气。

赵晨说：B2B核心是你到底干了这个产业原来哪些干不了的事。通过基础分销，创造出三个点的价值、五个点的价值，这个都是通的。通过帮品牌方的提能，创造出十个点左右毛利的价值，也是通的，海拍客现在自己代理的品牌可以有更高的毛利，但也意味着要做更多的事情。

道理很简单：你改变了行业多少，就收获多少利润。B2B是个公平的游戏，想赚钱就要比原来的人做得更好。

所以，在他看来，眼下最热门的B2B切入口“互联网金融”并不是颠覆性的改变：这个行业里就有供应链金融，然后你比原来的人好了多少？其实就1％，所以这门生意的利润也就是1％。

海拍客在B2B市场已经占80%，母婴是一个1万亿的市场。赵晨说：我们今天其实也只改变了那么一点点。

现在大家越来越少去讲所谓的新模式、新公司，颠覆性的东西，大家都在讲升级、转型、优化和调整。

因为，真正的革命都是不知不觉的。