传统渠道商和货源商为了使产品销售渠道更大，已经转移到网上开展网络分销的形式，而在供货商、分销商、买家之间需要B2B2C分销系统模式来辅助管理分销商，形成多分销网络，笔者认为建议从以下渠道分析：

一、普遍撒网，重点培养

对于刚代理或经销某款产品的经销商而言，此款产品到底如何下货下到那些网点又该制定什么样的分销政策经销商也许并不清楚，有些经销商通过或人情、或政策、或强压的方式进行铺货，这是一种不太负责的贸易行为，也是对自己的网络没有信心的缘故;在次前提下，厂家营销人员就应该明白，自己该协助做点什么了!合格的营销人员或者品牌厂家，首先会走访市场，进行分销网点考察和分销摸底，尤其是零散型、规模小的终端点，甚至是进行地毯式扫街，待经过初步洽谈，开始针对性地下货，对销售状态良好且运营正常的分销点，直接给予产品，占据有利陈列位置和陈列排面。

如果是快消品，下货一周左右，基本可以看出分销网点的销售能力，一月下来，便可判断出所有分销网点的销售预估，并可确定和进行重点分销点的培养，也能确定分销网点的初步等级;此时，厂家业务人员，一可判断此分销商的年度销售能力和目标，二可制定针对性的区域营销政策，三可对经销商采取督促和鼓励。

二、1+X管理模式

1+X管理模式具有两种含义，一指经销商本身的一对多，二是指分销商本身的一对多，即经销商一家面对多家分销商，也有可能是一家面对多家直供，而分销商，尤其是二、三线市场的分销商，同样面临一对多的问题。针对此种情况，品牌厂家协助经销商的关键有两个：

1)建立1+X分销营销体系，完善所有进出货制度，批销的，有批销制度，直供的有直供制度，在出价折让、零售返点、批销扣率等方面必须明确具体金额或数字，而在区域保护上，一样界定明确，批销的范围和选点、直供的网络和区域，都应有相应的表格来管理。

2)是否允许X+Y的模式出现这里所说的Y是种横向网点发展制度，一般情况下，许多厂家，或者是名牌厂家都不允许X+Y的市场格局，这不仅仅视为窜货，而且极易造成价格战，没有区域保护，但是，很多新生品牌，在自身营销能力无法普及时，便也挣只眼闭只眼了;当然，如果X+Y的模式，是纵向市场发展，那么，厂家的营销政策就更要详尽和细化，在布局市场结构时，就得考虑营销队伍的规模，以及区域销售中心机构的设立和配置了。

三、主导或协助主导分销商的产品结构和供应。

按2：8法则和常规经营惯性，在分销商所有的产品组成中，能带来80%利润的，可能也只有20%，许多分销商可能连20%也没有，充其量就三五款，其余的产品只能产生微薄的毛利，真正走价、保持盈利的就这几款，因此，这里就要解决好两个问题了，一是厂家品牌要成为分销商每天赢利的核心产品，二是协助并指导分销商做好经销产品的结构调整和商品管理。

许多分销商(连锁除外)都是坐商，不会对市场信息敏感，也不会无缘无故去帮助品牌厂家做市场调查，更不会进行商品管理和销售统计，因此，他们只求产品全、多，而很少考虑主要利润的真正来源，如果经销商或者品牌厂家能够在此方面予以协助，无形之中增加了分销商的稳定性，也等于控制了分销商的销售走向。另外就是，通过协助经营政策，适当限制分销商对竞品的选择和销售，扩大自身产品的销售力度，即便做不到“唯一”，也应该做到“首推”。

四、利益是永恒的市场助推器。

同样的道理，分销商能够掌控好自己的核心网点，也是靠利益驱动，利益驱动有两个出处，第一，品牌厂家的利益政策要能够及时的、准确的、能周期性的贯彻到位，到真正的终端网点。第二是，分销商也应适当提高对下属Y网点的利益补偿和助推。

五、经销商应借助厂家影响分销商。

市场中，经常出现分销商不买经销商的帐，原因很简单，分销商的数量很有限，但经销商(中间流通商)和同类竞品却很多，许多分销商是众多经销商的核心网点，因此，对许多因掺有个人感情成分而结盟的分销商，可能只认A经销商，但不会理会主动上门的B经销商，针对这种情况，B经销商完全可以借助厂家的力量来感化或加强合作，甚至，在招商政策、销售优惠、网点服务上，做出让步，获得分销商的心理认同和地位尊重。

六、让合格的分销商获得市场形象、地位、实力的提升。

这里所指的提升含有很多具体内容，比如说：厂家运营方可以在B2B2C分销系统的后台设立对优秀分销商的奖励，有物质的，有精神的，也可以组织分销商进行旅游观光、去厂家考察开会，也可以对分销商的营业员设立销售单项奖、和组织培训学习。自然地，分销商就会在同类产品中，做销售上的倾斜，以获得更大的利益。

微分销系统等。