昨天听了很多CEO分享了他们的情况，我想就B2B行业发展中的一些问题与大家做一些交流。这些问题主要来自于我对这个行业的观察和研究，也是最近我配合赵波新经销完成2017行业白皮书过程中，我亲自调研了十几个城市，我通过和相当多的小店主做交流，了解他们对B2B是什么看法，每一个平台好在哪里、问题在哪里，包括我也与平台企业的管理者、品牌商的管理者做了一些交流，我想根据我的交流，我观察的行业情况，对我们现在整体行业存在的问题与大家做一个交流。

一、现在整体行业是个什么样的格局？

一是阿里、京东。

这两家是特殊的企业，规模非常大、不缺钱的企业，有非常强的技术能力，各个方面非常强的企业。当然，他们最终跑出什么模式，现在很难说。他们也是在不断的变化、调整当中。但是这两个企业，他们的模式，我们很多经销商和想做平台的学不了，他们基因不一样、实力不一样，所以我们学他们恐怕有很大的距离，但是他们做的一切值得我们观察，他做了什么，未来对我们行业会带来什么影响，他想和我们合作，我们应该怎么和他们合作，这是我们需要去观察和了解的。

二是中商惠民、百世、易酒批等平台企业。

这是一个阵营，做了这么几年，听他们讲的一个现实的情况，做的比较痛苦、比较辛苦，昨天易酒批王总说我今年终于可以自豪的宣布我不亏钱了。这些企业也需要我们去观察和学习，但是他们肯定还存在一些问题，这些问题是需要我们引以为戒、予以规避。

三是很多品牌商、经销商、连锁零售商开始做B2B平台。

包括长沙的步步高、美宜佳他们也在给小店供货，茅台云商已经上线了，这是厂家中第一个做线上商城，或者说打通了B2B2C，目前来看还不是很多。包括大庆经销商转型的淘大庆，我感觉他们现在做的很不错，把线下的商品、客户资源搬到线上，解决了24小时订单问题、业务员团队管理问题、资金安全问题等。所以，目前基本上是这么三个军团在做。

经销商想做B2B，应该定位什么样的模式，阿里、京东你学不了，现在惠民、百世是不是你能学的，厂家、经销商他们的模式能给我们带来什么启示？

我特别同意刘老师的一个观点：B2B肯定能成功，一定能成功，但是谁能成功、什么时候成功、哪种模式能成功就不好说了。我为什么跟大家讲现在的三个格局，这就代表里面有很多模式，到底哪种模式会成功，我们要自己看清楚。

我的观点：经销商转型做B2B，要坚定不移的做。现在是互联网社会，你只做传统线下模式，未来对你做大做强做好没有空间，你必须要+互联网。除非你只想做个二批商，开个三轮车去供货就好了。

目前的市场是二维市场，但是多少年，我们习惯的是一维市场，给小店供货、做线下客户，但是现在已经是非常明显的二维市场空间了，并且这个二维市场空间是非常明显、特点不同，并且线上市场逐渐在扩大。所以，你只做线下，只盯着线下，未来对你来说肯定是没有发展的，最起码你做的不是一个完整的市场。现在来看你只做了八分之七的市场，另外八分之一已经到线上了，你如果不做，市场就丢了。这不是我们任何一个做企业、做市场的人应该这样考虑的，所以我们现在必须有互联网思维，要认识到互联网环境下已经存在的这种二维市场的格局。

二、快消品B2B商城系统需要建立哪方面核心竞争力？

目前快消品B2B行业，已经到了比拼核心竞争力的时期了，非常重要的是要靠你的核心竞争力。平台企业必须要建立好七个方面的核心竞争力：技术能力、行业洞察能力、供应链组织能力、平台化营销能力、物流交付能力、生态化服务能力、企业管理能力。这七个方面是我们现在情况下，你做经销商也好，想+互联网也好，都必须要特别打造的七个方面。

一是具备技术能力。

现在环境下B2B首先是一家技术公司，现在不具备这种想法的，如果你现在还没有这种意识，做企业你一定要谨慎了。必须首先是一家技术公司，互联网技术公司，所以你现在一定要具备互联网技术思维。做快消品本质就是要在快消品渠道环节+互联网手段，借助互联网的链接和数据化模式，改变行业效率，因此B2B必须要首先具备先进的在线化技术。

由此讲，我们这些今天到会的信息技术开发企业真是任重道远，未来我们快消品行业、B2B行业究竟跑到什么情况，要靠你们，没有技术支撑，整个行业转型是走不出来的。最近大概五家零售企业找我推荐新的信息系统，他们觉得传统的系统支持不了他们了，他们想打造成场景化模式，但是信息系统支持不了。现在最少五家找我推荐，我问了半天，只有盒马的技术能支持，现在信息技术确实非常关键。未来，所有的企业都是技术性企业，整个技术将改变我们快消品渠道。当然也不排除我们现在小的经销商还不想做大，你们与技术关联度差一点，只要未来想做好做大，必须要在技术上特别下功夫。

目前快消品B2B行业技术上存在的问题，我列了四个方面，两大问题。现在有些平台企业存在一些很LOW的问题，一是数据不同步，现在我们有的大平台公司数据不同步。二是流程有缺陷，功能有缺失。三是数据有缺陷，信息系统有严重的问题，现在我们很多企业信息技术都很有问题。第二方面，我们现在所有信息系统都需要做大的改革和调整，现在一些基本问题没有解决好，整体信息系统都需要比较大的变革和调整。

从未来来看，我们要建立以交易为起点，能够链接起参与交易的品牌、经销商、终端店等各个环节，能够打通交易、后台、物流、配送、结算、售后、营销等各个单元，实现全链路的在线化高效运作。

盒马鲜生为什么可以半小时到家，因为他是靠技术支撑来打造的。我们现在做经销商，你必须具备三个方面的基因：一是线下你会做，对经销商模式熟练。二是一定要研究物流，物流对未来整体模式改变起到非常重要的作用。三是懂得互联网技术。

未来整个信息系统，应该能够形成在线化+链接+动态数据化+算法+智能化+机器学习。

二是具备行业洞察能力。

现在的情况下，一定要洞察行业，一是目前我感觉我们有些做平台的，包括现在做B2B的，对行业的现状了解存在一些问题。二是现在整体的行业存在快速变化的时期。

目前B2B行业中，包括昨天有一些CEO分享中，感觉到满嘴互联网语言，真的有点可怕，有些观点确实存在比较大的偏差。

首先跟大家分享一个美图秀秀蔡文胜总的观点“未来属于那些传统产业里懂互联网的人，而不是懂互联网而不懂传统产业的人”，我比较认同他的说法。

目前，我们在行业观察中，需要从五个方面特别注意观察现在和未来整体行业的变化。

现在一定要研究消费变化，我归纳起来现在快消品市场就是两大问题：消费变化、互联网带来的影响，这是我们整体行业需要做的比较大的调整。

消费变化有五个方面：消费分层化、市场小众化、需求个性化、购买便利化、影响社群华。

现在中产阶级追求的生活方式已经不是原来的生活方式了，盒马模式需要大家从更多的思维去看它，不仅看它半小时到家、超市+餐饮，还要看他每一个门店都有很多群，一个群几百人，群的维护非常好，非常温馨，到了十点半估计你肚子该饿了，推出一些美食的照片。做了很好的社群化营销。

我觉得我们现在一定要首先关注消费变化。

要特别关注快消品行业的变化。目前对厂家来讲，产品理念、渠道模式、终端模式、营销模式都需要变革，昨天伊利渠道总监在这里分享，包括伊利都在转型。目前像可口、统一、康师傅他们的产品理念还是基于以往的满足大众化需求的产品理念。以往像哇哈哈一个单品可以做到一百亿，现在已经不存在这样的市场了。

但是品牌的转型刚刚开始。昨天刘教授问伊利你们现在怎么办？他们说我们要积极应对，还在研究当中。目前就是这样的格局，厂家转型还需要一个过程。我们渠道商转型也需要探索。现在零售也在不断的变化。今年无人店、无人架的模式层出不穷，商品都放到家门口、办公室了，就差一点放到消费者的嘴边了，你的小店、传统渠道不受影响吗？未来，零售形式还会发生更多变化，零售变革的力度和速度都会非常大。

做B2B来讲，现在要别明确厂家的地位、经销商的价值。以及厂家、经销商原来的渠道模式应该发挥什么样的价值。这是我们必须要搞清楚的，这方面不清楚，你就想搞出一种新的模式，所谓的倒逼模式，可能会存在比较大的问题。

现在互联网环境最大的问题，是带来了很多创新场景在改变市场结构，包括无人店，未来还会出什么形式现在不好说，可能是一些我们想象不到的形式。包括物联网，据我最近得到的消息，可能一两年的时间可以落地。现在大家都在等物联网，海尔在等物联网，海尔认为物联网以后，它的冰箱就可以成为一个非常重要的购物场景。张瑞敏认为：物联网你不需要到平台买货，我可以感知你，我冰箱就知道你缺什么，我马上会推送给你。所以，未来互联网环境、物联网环境到底会对我们行业带来什么影响，是需要我们特别关注的。

最近我们在一个群里讨论新零售变革的时候，盒马鲜生总裁助理张国宏发表一个观点，我基本认同“新零售最多五年结束战斗，以百货、大卖场为代表的到店模式传统零售95%将出具，到家模式将成为主要的零售形式”。为什么？三大技术，电动车里程数、自动驾驶、机器人送货，电动车里程数将在两三年时间做到800公里，它会比燃油成本降低。

B2B行业现在已经是多元化市场结构了，今年上半年、下半年新上线的企业很多，区域化企业很多，并且现在来看区域化平台企业有些非常具有优势，包括昨天赵波与大家分享的时候，说重庆做的最好的是易生活，他们覆盖率、渗透率、供货率都比较高，大家可以去了解一下。现在包括一些厂家、品牌商都在做，我觉得未来整体的市场结构会发生更多变化，未来整个市场肯定是更加多元化。

我特别想和大家分享的一个观点：未来整体供应链重构的目标是店货分离，一套库存做三套生意，这才是供应链变革的最终目标。我们现在是三套库存做一套生意，厂家一套库存、经销商一套库存、零售商一套库存，所以现在造成厂家资金紧张、经销商资金紧张、零售商资金也紧张，最终就做一套生意，做给消费者。现在完全可以打造一套城市仓或者前置仓的库存，这种模式现在很遥远吗？不遥远了，已经有一些行业开始做了，这个模式推起来，可能应该也是比较快的。

技术的变革，5G、电动车、机器人送货、自动驾驶，前天晚上我们聊机器人送货，有人谈到机器人送货他开不开门，怎么上楼？我想，技术的迭代一定会非常快的，而且智能化已经写到党的十九大报告中。

三是具备商品组织能力。

这必将是快消品B2B平台企业的核心竞争力。做B2B首先是对小店供货，那么就要具备商品组织能力。商品不是越多越好，我们有一个大平台--阿里零售通称其现在平台上商品有30万，30万对小店来讲是灾难，不是幸福，我要把30万商品浏览完的话烦死了，小店就需要1000、2000个SKU就够了，我不需要30万。

平台企业要特别注意：构建小店需求的商品体系，满足厂家需求，厂家可以放心把商品交给你，支持你。厂家不支持你，你的经营没法做，但是现在很多B2B企业就想走这样的模式，你没有厂家支持能跑成？我有很大的疑问。包括昨天和刘教授交流：未来渠道中必然厂家要有话语权，我非常同意这个观点。我前一段时间写过一个东西，就是在B2B这个行业中，如果厂家把渠道话语权统统交出来，无异于缴枪投降。

赵波的观点：B2B向上控货，向下控店。我认为控店是什么？商品控店，你能给他供货40%、50%你就是控店了，而不是翻牌控店。

所以说，我们要构建强大的商品体系，想办法扎扎实实逐步构建商品体系，不在构建商品体系上下功夫，平台难有希望。我觉得最终的结果就是电商二批商，现在很多B2B平台都是干什么活？从经销商拿货，把原来二批商替代了，装了个APP，我就给你解决这三公里的问题。现在阿里和京东在控品牌，最近阿里动作很大，昨天老杨也说他们和蒙牛等品牌已经签了，但是我了解一些蒙牛的经销商，后续工作不多。

四是具备平台模式的营销能力。

我在与六个核桃的经销商业务员跑市场时看到，业务员到了店里，让小店主批成什么样？经销商老板们你要看看你的业务员，到店里是啥状态？，基本上就是这样的状态，还谈什么生意，做什么促销。这样的问题是老板的责任，不是业务员责任，老板要想办法把品牌价值、企业价值体现出来，这样才能好好的做好你的企业。这方面陕西百惠的聂总做的比较好，大家有机会和他交流一下，聂总做营销确实很厉害，他代理几个大品牌，市场操作操作厂家要听我的，我不听你厂家的，他们成立的营销突击队很有价值，专门的促销人员，到卖场组织促销，绝对比你厂家的活动组织强很多，关键是营销能力的体现。

如何具备平台营销能力？一定要想到，厂家、经销商放到你平台上的商品，小店从你这里进的商品，卖的好，营销能力强才行。所以我很不接受乱价策略，任何事情必须讲究市场规则，价格就是一个规则，价格乱搞是不行的。小店从你这订到的商品能不能顺利卖出去，这也是非常关键的。

目前看到的C端平台在干什么？就是做促销，现在天猫、淘宝、京东手段很明确，就是做促销，怎么帮商家把商品卖更多。营销怎么去做？

五是具备具备服务能力。

现在一个很奇怪的现象，感觉B2B你和互联网沾边了，加两个英文字母感觉就高大上了，不需要服务了，很奇怪，这是我们走访中感觉非常深刻的。我的观点，平台企业的定位就是服务，平台就是服务商，B2B究竟能不能成功，就是靠服务，现在来看很多成功案例都是这样一个情况。

服务什么？交易高效率，物流及时达，营销能力强，运营精致化，综合服务生态化。

B2B不对小店退货可能吗？甚至很多平台为了不给小店退货，程序都不设置了，现在很多小店对B2B的服务有很大意见。

很多做电商的，同样都是电商基因，三只松鼠为什么成功？就是服务，我经常到三只松鼠买，他们盒子到家以后非常整齐，还带一个鼠小开，就是个开箱器。我买过好想你，到家以后箱子很难看，买的是食品，感觉像垃圾一样。包括，走访中我们了解到，很多平台承诺的事都做不到。

六是具备企业管理能力。

现在有5%的小店原来用过B2B，现在不用了卸载了，为什么？人员换的太勤了，昨天才打了电话，今天业务员离职了，这充分反映出平台企业管理存在的严重问题。

对企业管理，我总结了九个方面：远景、目标、战略、文化、组织、专业管理、流程、标准、制度。

泰安一家经销商给我讲：泰安一个做B2B的企业，基本上感觉像政府机关一样，周六周日还有大礼拜天，一休礼拜爬山去了，找不到人，这种文化不符合快消品的企业文化，所以未来肯定需要在人才和团队上做很多工作，大家一定要打造好人才和团队。

目前从我对B2B行业了解，特别要建立起快消品的企业文化，包括流程、标准的建立，人才培养、团队建设。现在有些企业团队整体离职，这样不可能把业务拓展好，这么频繁的人员流动，怎么建立信任？其实这也可以作为一个标准，我们资本投哪个B2B企业，一定要调查好业务人员离职率怎么样，我相信他的业务人员对他们运营情况最了解。

今天就和大家分享这方面的内容，我觉得B2B商城系统确实是到了比较关键的转型时期，我们需要更好的冷静思考。在这方面，我特别想做更多的调研研究，希望通过这些调研、研究，能够为经销商、平台企业的转型提供一些帮助。