可能大家都知道，我们整个行业的互联网化发展正在从家居电商向互联网泛家装转变。这其中有两个重要的方面：一是从线上销售的电商模式转为互联网+的发展概念；二是由家居商品的销售为主要内容转变为以家装为主要突破口。

那么，这个由家居电商向互联网泛家装的转变，对家居企业来说又意味着什么？互联网泛家装给家居企业带来怎样的机会和挑战？家居企业的互联网化发展道路究竟应该怎么走？

一、什么是“互联网+”？

首先的问题是：什么是“互联网+”？企业如何进行“互联网+”的发展？

针对这个问题，我提出了家居企业互联网化发展的“一个中心两个基本点”。其中“一个中心”是指互联网信息互动的中心功能，“两个基本点”则是企业互联网化发展的两个基本目标：更好的用户体验和更高的运营效率。

换句话说，家居企业互联网化发展，就是充分运用互联网信息互动的中心功能，来实现更好的用户体验和/或更高的运营效率。

二、互联网泛家装

泛家装这个概念时我在2015年6月提出的，目的是概括当前行业发展的形势：以家装消费为龙头，整合建材、家居、家饰等行业一起发展的趋势。而用“泛”字，则是表明这是一个比传统家装范围更大的新的行业结构。

我把互联网泛家装概括为“四个一”：一个线上流量入口；一个3D云设计平台；一系列家居商品选择；一个家装服务工程。

结合前面所讲的“一个中心两个基本点”，就构成了互联网泛家装的主要内容。

注意泛家装的概念是对整个行业的概括。所以泛家装的概念与我们所熟悉的泛家居或大家居的概念有着本质的不同。后者是对一个企业内跨品类运营的描述。

很显然，家居企业更多属于互联网泛家装结构中的“一系列家居商品选择”。可是，因为在互联网泛家装这个新的行业结构中，家居商品销售的模式在改变，所以直接影响到家居企业的市场营销方式。

三、主材包营销模式

其中互联网泛家装发展给家居商品营销带来的最大的变化，可能就是我称之为主材包的营销方式。最典型的主材包营销模式，就是“小米家装”的爱空间推出的699/平米的家装套餐。

从家居企业营销的角度看，可以看到这样的以实际户型大小来决定家装支出的主材包模式有以下几个特点：1）它是各个建材（主材）品类的组合，进行整体打包销售；2）主材包内每个品类的产品都高度集中，只有很少的选择；3）规模化销售只允许厂家有很薄的利润；4）可能只有少数品牌被吸收到主材包里。

其中第四点对家居企业的影响可能最大。因为目前主材包模式已经开始流行，并且随着主材包的流行，家居品牌的聚集效应将会急剧加速。我们看到，在市场上众多的主材包中，转来转去只是几个熟悉的品牌，基本上是每个品类中的前几名。

换句话说，如果家居企业的品牌无法被众多主材包所采纳，就有被淘汰的可能。

四、设计主导权

另一个值得家居企业所关注的焦点是互联网泛家装结构中的3D云设计平台。这里有几个相关联的重要概念：一是设计主导权；二是设计即销售；三是设计导购；四是家装消费的虚拟体验。

在3D云设计平台上，设计即销售，即所谓所见即所得。这也是设计导购的过程，是为了满足消费者在其所属居所的3D空间中的虚拟体验过程。当然，其中最重要的还是设计主导权。

显然，3D云设计技术带来了家居营销的新模式。

家居企业的设计主导权有主动与被动之分。设计主导权的主动性是指在家居企业的销售终端充分运用3D云设计技术来第一时间吸引潜在消费者并让其在终端进行实体体验的同时也充分享受虚拟体验，从而促进客单转化率和客单价。

设计主导权的被动性，是指能够与那些掌握设计主导权的公司结成联盟，比如说进入各种主材包。这样才能保证企业产品在互联网泛家装的发展中依旧保留在第一发展方阵中。

尽管有关设计主导权的问题目前还不是很明朗，还需要更多的观察和思考。但是，家居企业在其经销终端的设计主导权的建设，应该对其最终的设计主导权的影响具有积极的作用。

五、依旧“双轨制”

电商“双轨制”的概念，是我在2014年9月组织的首届中国家具电商论坛中提出的，用来描述传统电商发展中家居企业线上线下两个经销体系之间的矛盾。

在互联网泛家装发展中，家居企业似乎依然面临传统与互联网泛家装之间经销体系之间的“双轨制”矛盾。

依然是互联网泛家装的薄利与传统暴利或高额渠道成本之间的矛盾。

但是由于主材包模式发展的迅速以及少数家居企业在主材包运营上的大范围参与，加上过去传统电商发展的积累，这个矛盾却一开始就显得很突出。

主材包的运营带经销商一起玩吗？经销商愿意接受主材包这样低利润的运营模式吗？怎样解决主材包低利润空间与传统渠道高成本之间的矛盾？是否可能通过主材包的运营来逐步改革企业的传统渠道？......

六、重温四项基本原则

我在2013年初就认识到家居企业的互联网化发展（当初还叫做电商），不仅仅是做一个电商项目，而是要从思想意识上，从组织变革上下功夫，因而提出了家居企业电商发展应该遵循的四项基本原则。面临互联网泛家装的发展，我们在这里重温一下这个四项基本原则：

1）一个根本目的：就是增强企业的核心竞争力。无论是电商，还是其他互联网化项目，都只是增强企业核心竞争力的手段而不是目的；

2）一项核心业务：对绝大多数家居企业来说，其核心业务是在线下，而不是要发展的电商或互联网化的业务。也就是说，我们企业做电商或者互联网化发展的目的，是为了增强我们在线下业务的核心竞争力。所以互联网化发展也就是对线下业务的有效改造，是一场系统的变革；

3）一场组织变革：企业的互联网化是一个复杂的企业组织的全面变革。从组织形态来看，可能最容易着手点就是企业的传统经销体系。并且从企业的互联网化发展的必要性来看，企业经销体系的互联网化再造也是这场组织变革应该首要考虑的重要内容；

4）一场持久战争：疾风暴雨式的变革对企业来说可能是灾难性的。应该制定多个维度突破、逐步进化的变革规划，将组织变革与企业业务的互联网化发展有机地结合在一起。

七、经销体系互联网化再造

企业互联网化组织变革最需要也是最可能的突破口，就在企业传统经销体系的互联网化再造。这个终端再造的组织变革过程，应该包括了这样几方面的内容：

1）确定企业互联网化发展的的基本战略。这个战略的主要内容之一，是确定企业传统经销体系的互联网化改造。这样做有几点理由：一是企业的高层管理团队明确互联网化发展的目标；二是企业上下都能够统一企业互联网化发展的思想意识；三是尽可能地让经销商在这个特殊的变革时期也能够紧密团结步调一致；四是指导经销体系互联网化再造的发展规划；

2）制定企业经销体系互联网化再造的实施规划。战略指明方向鼓舞人心，而具体的实施方案则能够让企业的各个部门（包括经销商们）知道自己在这个企业变革中的定位和作用，知道阶段性的发展目标，知道需要如何彼此协调发展。

经销体系的互联网化发展规划应该立足线下经销体系的发展，这与另辟独立的互联网化发展项目有着本质的不同。此外，在规划企业的互联网化发展项目时，也要求充分考虑如何能够将线下经销体系纳入到项目的发展中来，并通过这种融合来逐渐改造传统的经销体系。

3）系统开展企业互联网化组织变革的培训。组织变革的一个重要内容是思想意识的转变，所以要分层次、分阶段、分内容进行系统的培训。在培训中求发展，并用发展的经验教训来充实培训的内容。

4）在实践中不断调整和补充发展规划。不断根据规划的实施进展情况以及互联网泛家装的进一步发展来对原有的规划进行补充和调整，在规划的滚动执行和发展中完善传统经销体系的进化过程。

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