2017年，新零售正当风口，大量资本涌入，那什么样的创业公司才代表了新零售所指的方向，并能够在消费升级大潮中做出有价值的改变

本期采访了新零售创业公司

花点时间

解决效率问题，不如提升幸福感

最开始我是一名财经商业记者，做媒体算是一个少年对这个世界充满了好奇，很想了解各个不同的行业。2011年，我加入了易到用车，那时易到还很早期，离开则是在2015年8月，相当于经历了一个公司比较完整的周期。

我觉得很少有人能有这样的经历，四年时间看到一家创业公司从天使轮、A、B到C轮，包括我们打了一场特别贵的仗(专车补贴)，一直到最后创始人团队整个退出的过程(野草新消费注：朱月怡曾为易到用车副总裁&CMO)。

这段经历加速了我对创业的认知，给了我很多珍贵的经验，比如对节奏的把握，同时也让我知道市场有多么残酷。包括我做花点时间的初心，都是从易到用车开始的。

我一直觉得互联网产品解决了很多「效率」问题，最初的网站解决了信息流通效率的问题，电商解决了整个商品物流的问题，O2O解决了服务效率的问题……效率的问题解决了很多，但一点点幸福的问题都没有解决。

互联网人越来越快，可是大家内心越来越满足了吗没有。我觉得反而是越来越恐慌了。做花点时间的初心，就是想做一件能够让大家内心别那么着急、恐慌的事情。

想象一下，你在网上订了花，每个星期都能收到。而且，鲜花不是你收到了扔一边就行，你还要找一个花瓶，给它蓄上水，然后修剪枝叶，插花。

在这个过程中，你可能还会不满意，还会重新去学习如何安插会更美。这是一个很有意思、又需要费点功夫的过程。但是我觉得费的那一点功夫，在效率之外能让你内心觉得有一点安稳和温暖，那就是我们想在这个产品里面提供的。

我一直很想做这样的事。2015年，我发现当时市场上已经有一些小花店在做类似的订阅式鲜花配送，规模都非常小，产品也很初级，虽然不被看好，但其实给了我特别大的信心——因为它是一个特别好的市场信号，说明有用户在接受这样的新型鲜花消费模式。

在整个事情还没有被完全看清楚之前，我觉得那是进入的最好时机，如果再不做就晚了。

幸福感回归初心，不断变化策略

花点时间的产品最开始定价大概是每周100块钱，我觉得已经挺平价的了。因为当时一束礼品花大概的客单价在四五百块钱左右。所以我们已经在用20%的价格进入市场。但平不平价这件事儿有时不由你决定，而是用户决定。

创业者就是要带着初心，然后不停变换策略，去测试这个市场到底接纳的是什么样的产品和价格。

如果市场还没不能接受100块/周，那么我们就一点点开始测试。从一周一百，慢慢到一周五十、一周三十，最终我们发现一周25元左右(即99/月)，对于市场是一个快速刺激，订阅量迅速就起来了。说明那是一个能让大家觉得可以尝试的价格。

除了价格，我们也在尝试不同的产品设计，明确用户到底是谁。比如，是不是只要满足文艺女青年的小众需求到底什么样的花更适合以这样的方式给到用户

举一个我印象很深的例子。 我们曾经做过一束花，它像从芦苇荡里拢出来的花，有莲蓬、芦苇，还有芦苇梗。

当时我们用户也特别少，一周才几百个用户，但获得了非常差的反响。很多用户都跑过来骂我们：「我们买的是花，你给的是什么」所以当时我们就觉得，做这种是有点一厢情愿。

这样的事情其实有过多次，比如我们会找艺术家来合作，然后推一款花瓶，那个花瓶极其怪异，搭配也很怪，用户就不会买单。

创业的前半年里，我们都在做这样的测试。我觉得对于创业来说，测试的维度越多越好，越多越不给自己设限，你才越知道想要的那个点到底在哪儿。

当然，在那个时间点，我们面临一个选择——到底是让花点时间变得popular、成为大众生活方式，还是只满足市场上拥有独特调性的小部分人的需求 说白了，就是做大众产品还是做高端产品

我们知道，对日常鲜花来说，上游供应链、保鲜、物流等等都是难题，而做高端产品客单价高，物流压力也小，但我们还是选择了前者。因为回到初心，我觉得花就是应该让每个人都能够拥有的，而不属于少数人。

何况做高端鲜花产品，那个时间点已经有很多人都已经完成了。800块钱一束的花确实很美，也有人愿意去买，甚至周周去买，市场已经满足了小众的需求。

经过半年的测试，我们确定好了花点时间整个品牌定位，开始准备扩展到不同的城市。但在打城市时，我们也面临一些选择，比如说到底是先把北京市场做透，还是尽快去扩展其它城市

此前在易到用车，我们都希望在短期内把一个小城市打透。但这一次，我们选择的是快速拓展，甚至是以一种比较「野蛮」的方式迅速开仓、迅速在当地发展。我们曾经最快两周内开启了一个仓。

之所以这样做，还是跟我们对于这件事的基本判断有关。虽然我们已经测出来了北京人很喜欢这个产品，那么上海呢其他城市呢他们对价格的承受力也是25元/周吗他们对花的颜色、品类有没有偏好我们可能做了一大堆调研，猜了一万种可能性，可能都不如去这个城市试一下。

所以我们迅速开仓，大概在一年左右的时间在全国开了七个仓，基本上一个仓可以覆盖周边的两到三个省左右。目前，我们靠「仓+落地配」这种方式，基本上已经覆盖全国将近300个城市。

如何迈过规模化的高门槛

做这个(订阅式鲜花电商)业务的进入门槛很低，你只要有一个小网站，你对花有一定的审美，其实就可以进入这个行业。但它规模化的门槛特别高，一旦当你服务的用户超过一定量级之后，手工作坊的经验都不适用，一切都要推倒重来。

差不多成立10个月的时候，我们用户量剧增，月GMV过了千万。这时我们意识到了此前大半年的经验都不再work，我们必须把每一个流程标准化、工业化，实现流水线操作，制定质检标准。

这时，你会发现99元/月的产品背后确实藏了大量工作。直到今天我们都觉得整个鲜花行业还处于非常初级的状态，产业链充满了空白和模糊，我们要做的事情特别多。

在上游供应链上，我们做的第一步就是从上游花田直买，并且确定采购标准。我们在云南有四十人的团队在专门负责这块，他们在这个行业里有至少二十年的采购经验，很了解哪个区域种玫瑰，谁种的最好。

国内鲜花的种植向来是看天吃饭，鲜花的采购标准相对比较混乱。

比如在玫瑰这个单品上，流行的标准是根据花径长度分A、B、C级，但我们发现用户更在意的是花头大小，所以我们重新根据花头直径来定义ABC的条件，这直接影响采购价格、影响我们到底跟不跟农场签约。国外鲜花种植和供应已经非常成熟，很快我们也会扩展这一部分。

真正困难的事其实还不在上游供应，而在于从花田采集好的那一刻开始到用户手上这个过程。这中间大概不到48小时，却是产生明显差距的时候。

花的保鲜期期=时间×温度，每一种花都有不同的温度标准，有些花要在4-8度，有些花可以在15度，我们需要定哪些花需要分区储藏。再比如，我们还需要制定物流包装的标准，包装的纸是什么成分，对花会不会有氧化作用，扎袋捆绑到什么松紧度等等。

这个行业确实很混乱。我记得之前有业内人士跟我们说，花泡在水里不要用保鲜剂，用84消毒液效果更好，过两天又会有人告诉我们，雪碧才是最有用的。最后，我们只能一个个去测试。

从生产到加工运输，这中间我们真的需要走100多道工序，其中大多数流程标准都要靠我们一点点测试得出，直到现在我们还在迭代。未来，我们愿意向行业开放和输出这些标准。

品牌、产品与盈利的核心逻辑

创业可能有100件事需要做，但你只能做最重要的那几件。一直以来，我们在做的其实只有两件事，一是顺着供应链去填补空白，二就是顺着用户做品牌。

品牌当然是很漫长的一件事，我觉得品牌的核心在于品质+价值观。品质需要恒定，这件事情我们还在努力。价值观也是我们一直以来在输出的，我们从一开始就在打造「花小时」这样的IP，提倡悦己消费，女孩子要对自己好一点。

我们累积的粉丝用户已有400万，订阅过的用户已经超过100万，其中一二线城市的白领女性占绝大多数。我们选择高圆圆成为投资人，也是觉得她能代表我们用户的形象：坚强、独立、爱自己。

这也是为什么我们把90%的销售渠道放在了微信公号上，而不是淘宝京东等电商平台——我们的产品是基于「内容+社交」的逻辑。

你看到了花点时间的文章和主题花，向往我们提倡的生活，或者你看到朋友圈里闺蜜的晒花，看到办公室同事每周的小确幸，这些能够去唤醒你对更美好生活的渴望。这与以前电商的搜索逻辑不太一样。

当然，人需要成长。最初在做流量时，我们肯定选择最容易切的点，只在微信公号上卖。但我们发现，在淘宝店没开的时候，淘宝就出现了我们品牌名字的搜索量。所以，电商的流量和逻辑真的完全不work吗我不确定，不如试试看。

至于线下店，我们暂时不会考虑。第一是线上本身的空间还非常大，为什么不把一口井先砸透呢第二，线下店带来的是鲜花的大量损耗，这个问题还是挺严重的。

为什么今天很多电商看起来毛利很不错，但其实不盈利因为它们花了大量获客费用，可能这也是很多电商聊「新零售」、往线下走的原因。

我认为盈利的核心有两点，首先就是客户对你的依赖程度，算账要算大账，你每花一块钱获得的用户流量要能够留住这些用户，这才是第一位。

其次是提高整个后端效率、降低成本。我们的重点还是会放在增强用户黏性这一块，我们的用户忠诚度肯定会比其它电商更高，平均复购率有70%。当然，这对公司的考验也特别大。

这两年，我看到行业里一些好的改变，比如这个领域参与者明显增多了，每个环节的参与者都增加了。但是，更多的参与者只是看到了用户对于鲜花消费升级的需求，只看到了前端部分，真正投入到上游、做对产业链有价值的事情的人并不多。

因此，确实会存在一些产品同质化的问题，市面上有许多99/月的鲜花产品，但以我们目前的成本结构来看，不怕应对价格竞争。未来，我们也会率先推出「鲜花险」等新型服务，帮助用户解除掉一些买花的后顾之忧。