果乐乐创始人陈功伟告诉品途商业评论，“这里每天进出超过千吨的货物”。

传统的水果零售店的运作形式是这样的：每天凌晨3点，一对夫妻摸黑开着货车先到新发地，再到西郊国际，两个人进货苹果、香蕉、梨等水果，绕这一圈下来，天已经透亮，早上7点到家后开始卸车、码货，要将所有的这些准备就绪，要9点钟才能忙完。

而果乐乐的一辆大货车可以满足6-8家水果店的需求，对于一般的水果店而言，每天不需要起早贪黑，直接系统订货，货到付款，提高了传统生鲜小点的工作效率。

B2B的重模式

关注果乐乐，是因为浸在生鲜电商的圈子里，我们经常听到“生鲜的电商赔本赚吆喝”、“生鲜电商靠烧钱持续难盈利”、“万亿级蓝海市场仅1%实现盈利”等论调，而同样做生鲜电商生意，陈功伟却说，“做生鲜电商想要盈利，本身不需要太大的资金，也能盈利”。

陈功伟于2014年底创业果乐乐，这是一家水果B2B供应链电商平台，通俗来说，果乐乐扮演的就是新发地批发市场的角色。生鲜电商领域，虽已有天天果园、本来生活，易果生鲜、一亩田等企业进入，让陈功伟印象最深刻的是与一亩田的鏖战。

2015一亩田跟果乐乐鏖战了几个月。其实在B2B领域，一亩田最开始做纯线上，入驻新发地的时间也比果乐乐要早。但一亩田做只是撮合交易的轻模式，而果乐乐做的是从生产到终端销售的全链条重模式。后来一亩田放弃地推，退出北京新发地，开始做纯线上的轻模式。

此前品途商业评论专访一亩田副总裁高海燕时他曾提到：“在2015年4、5月份，一亩田内部管理层复盘，开始决定放弃以追求GMV为目标，截止到2016年8月，一亩田基本上完全放弃地推。战略转移到解决‘信息不对称’的纯线上模式。”

到了2016年，批发市场也开始学习果乐乐做配送，果乐乐又开始了跟批发市场鏖战。

同行激烈竞争下，陈功伟告诉品途商业评论，“在2015年6月份的时候，果乐乐的规模已经与美菜不相上下，果乐乐2015年全年的销售额有2.3亿。”

在他看来，能达到这样的规模靠的不是融资能力。2016年生鲜电商一片哀嚎，而动辄上亿的融资金额更是让小型生鲜企业望尘莫及。甚至让创投圈产生一种错觉：生鲜电商只能是巨头之间的生意。

回顾果乐乐的三次融资经历，2014年10月份，完成天使轮融资；2015年元月完成由蓝驰创投投资的550万美元A轮融资，2016年2月份完成1720万美金的B轮融资，由LG家族基金领投，蓝驰和杨浩涌跟投。

在同行来说，相比较本来生活、天天果园、易果生鲜这些企业，果乐乐的融资金额简直不是一个量级。但作为本来生活网的创始人喻华峰、王兴、杨浩涌的好朋友，陈功伟并不是融资能力差，而是他觉得，做生鲜电商本身不需要投入太大的资金，也能实现盈利。

覆盖产业上下游的全产业链

陈功伟向品途商业评论介绍了果乐乐能够实现盈利的原因：1、零库存高周转，只需要一个分拣的场地，进行简单的分拣就可以了，并不需要大量的仓储和冷库。2、果乐乐有自己的运输车辆，物流有第三方物流做补充。3、B2B本身是有毛利的，他不像B2C需要烧钱，B2B买进卖出有差价，大量采购下，成本和运费成本要低很多，这中间有12—15%的差价。

目前果乐乐有北京、上海、天津、杭州5个分公司。除了总部的运营费用，刨去技术人员薪资、市场管理这些成本，果乐乐在北京已经基本上实现盈利了。陈功伟透露，其实在2016年的4、5月份，果乐乐在北京已经实现了盈利。

陈功伟向品途商业评论算了一笔细账，以北京为例，一天有20万的流水，除去4个点的物流成本，还有6个点的毛利，一天赚1.2万，一个月赚36万。除去房屋成本5万元，人工工资10万元（新发地配送中心17名工作人员），北京一个月赚21万元。

“其实果乐乐曾经在每一个城市都提出过盈利的要求，做到了盈利之后，我们知道准确的数据之后，就没有明确追求盈利了，因为这些都是可控了。”陈功伟说。

果乐乐能实现盈利，陈功伟告诉品途商业评论，取决于果乐乐覆盖从生产到终端销售的全链条重模式。

2014年底，农产品行业没有一家覆盖上下游全产业链的公司，小农户没有形成品牌化、差异化的概念使得上游过于分散，造成整个农产品流通到零售没有一家能过品牌化的企业，也就无法形成规模生产效益。即便联想佳沃转型做农业品牌也是到了2012年。但从电子商务行业本身来说，当时的联想佳沃的应用并不完善。

举一个例子，冰糖橙在云南的收割价只有两块钱一斤，褚橙出现之后，橙子的售价变成了8块钱一斤。橙子还是那个橙子，对于消费者来说，只是花更多的钱吃一样的东西。所以对农产品而言，不解决农产品标准化的问题而去做品牌，本来就是一个伪命题。

看到了问题所在，陈功伟在供应链上下了一些功夫：

1、丰富的SKU，在新发地、广州江南、浙江嘉兴这些大型批发市场，大多数批发商都是做单品类的，因为光做单品都需要耗费几个月的时间，而果乐乐做的是全品类，因为通过几年时间的积累，本身依靠的都是比较成熟的供应商。

2、果乐乐做跨区域销售，客户遍布北上广。水果从南方到北方是有差价的，太多的公司做北京就是做北方市场，把一个单品做到全国市场的却很少。因此果乐乐做全品类也就有了优势，举一个例子，同样是赣南生产的脐橙，果乐乐把小果发到上海供应，把大果发北京供应，而差一点的就发到广州供应，因为广州人不看水果的外表，只在乎口感。

3、传统的批发市场在质量上有不成文的规则：不能拆箱看货，现场交易，而果乐乐是可以支持验货，如果出现问题，费用由果乐乐来承担。

随着不断的发展，果乐乐的客户也发生了一些变化，开始的客户都是水果店，后来发展到了若小型的超市，到了2016年就出现了电商和微商。其中生鲜电商客户达到30%，许鲜、一米鲜、拼好货都是果乐乐的用户。

陈功伟爱算细账，这可能跟图案随的互联网技术基因有关，以陈功伟为主导的初创团队来自于浪淘金，他们数据挖掘、信息整合和流量分析等技术被顺利的运用在了果乐乐身上，所以在创立果乐乐之初就建立了BI（商务智能）模型，用数据指导公司的采购和营销。陈功

伟告诉品途商业评论：“果乐乐几百个SKU的价格不是人为计算，而是用技术在计算。”

如今的果乐乐为超过8000家水果店提供货源，拥有近300个SKU，覆盖了华北、华东和华南三大地区

互联网基因的团队

陈功伟爱算细账，这可能跟图案随的互联网技术基因有关，以陈功伟为主导的初创团队来自于浪淘金，他们数据挖掘、信息整合和流量分析等技术被顺利的运用在了果乐乐身上，所以在创立果乐乐之初就建立了BI（商务智能）模型，用数据指导公司的采购和营销。陈功伟告诉品途商业评论：“果乐乐几百个SKU的价格不是人为计算，而是用技术在计算。”

创立生鲜电商，这看似是陈功伟的一次转型，但从陈功伟以为的工作经历来看，这只是以往经验的一次延续。在浪淘金之前，陈功伟就职于新京报负责发行，报纸的投递也是每天早上四点钟印完，然后配送到几十个站，再分配给邮递员骑着自行车投递。不同的是，陈功伟将报纸换成了生鲜。

回想起成立果乐乐之初，陈功伟认为，当时是一个创业的好时机。随着第一波和第二波生鲜电商企业已经摸爬滚打了多年，这些前辈企业已经踩过了很多的坑，生鲜电商行业哪些能做、哪些不能做都已经充分的暴露了出来，所以陈功伟认为，成立果乐乐的时候市场在不断的成熟，确实是一个很好的创业时机。

B2C将成为最终的盈利手段

然而B2B的盈利只是暂时的，最终能实现真正盈利的还是在C端。在B2B端盈利之后，陈功伟从年开始尝试线下B2C体验店，第一家店开在北京崇文门国瑞社区。其实在2015年底，陈功伟就有了开线下体验店的想法。“因为对果乐乐而言，开店比较简单，因为果乐乐每天都有大量的货物进出，对于果乐乐而言，开店就是找一个门店。每天的订单都在反馈每个商品的价格，以及哪一个商品最好卖，所有的数据果乐乐系统有。”陈功伟表示。

当密度达不到的时候，线下店几乎就是亏钱的。果乐乐要做的是做类似711这样加盟的店，精简SKU、围绕在社区周边、便捷、货品订货软件质量可控，而不是像盒马鲜生这样高科技和大而全的体验店形式。

陈功伟告诉品途商业评论，果乐乐做线下体验店有4个优势：

1、果乐乐知道全北京和上海的水果店开在哪里，哪个区、哪条街道的哪个水果店的销量好，哪里的人流比较集中适合卖水果，这写数据都可以在果乐乐每天的订单中反馈出来。

2、从SKU中可以倒推出果乐乐适合卖什么货。

3、采用小包装零售，所有的SKU是定义好的，不需要称重，减少人为操作。

4、没有收银，用支付宝、微信银行卡付款，降低了人员成本。

从B2B到B2C，再从线下到线上，果乐乐经过了几年时间的渗透，2014年创业之初，果乐乐先从流通做起，深入到上游的种植基地和农户中；2015年，果乐乐从B2B同城配送起步，完成了全国水果产区的覆盖，接触、合作、联运承包；

2016—2017年，果乐乐将做2C，从线上到线下，果乐乐用三年的时间完成从上游到终端的连接。

现在，陈功伟认为，对于果乐乐来说线上线下并没有区别，只不过产生订单的方式不同罢了。果乐乐最初两年是打造供应链的能力，慢慢的向2C布局。与传统线下店不同的是，果乐乐先以线下店为主，等达到一定规模之后，再开始推线上。

在相继开了两家线下体验店之后，在陈功伟看来，门店本身就是能赚钱的。未来，果乐乐将开100家线下体验店，但是以合作的形式，为水果店提供带有“新发地果乐乐直供”字样的门头。跟爱鲜蜂不一样的是，统一了门头之后，由果乐乐来承担供应和采购，不会去自己一家家开店。

陈功伟表示，果乐乐在每一个城市都打平过，为的就是先把零售做起来，做大城市B2C这一块。以现在崇文门体验店为例，预计每天流水8000块钱，在供应链上的毛利23%，一天可以赚约1800元。

为了扩大终端店面的数量，果乐乐接下来也会进行新一轮的融资。陈功伟认为，“

供应链做的再好，最终还是要在B2C上盈利。

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