2015年下半年，O2O估值被腰斩，

爱鲜蜂创始人张赢

虽然拿到C轮，张赢和爱鲜蜂依然是带着当初卖鸭货的那股精神头。

爱鲜蜂CEO张赢

爱鲜蜂一年融资4次，但这个时候还能拿到，非常不容易。拿到C轮是不是就安全了

张赢：就安全性来讲挑战更大。因为爱鲜蜂要做全世界最大的互联网连锁便利店，链条非常长，从上游小店到用户，每个环节都可以出现一个小公司，现在我们是一个公司在做这件事。

C轮代表规模已经到了10万单以上，任何一个小的运营动作，都会带来更大程度的流血。以前的天使轮、A轮、B轮运营成本是比较低的，50万、100万都扛得住，现在运营成本都是千万级的。以前如果跑偏了，起码没有伤元气。如今我们要是认为自己真的安全了，在运营上有小的纰漏，或者战略不清晰，一轮推广之后，无法给用户体验和小店收益带来大的提高，那就是白做了。所以，我们对新一轮的态度还是：少花钱，多办事。

其次，爱鲜蜂踩着三个风口而来：智能手机的普及、移动化支付、消费升级。早做条件还不具备，晚做巨头都已经来了，所以我们的时间卡的比较准。

因此，要回归商业本质，仔细分析消费者需求。拿补贴举例，要补贴在点上，应该是阵地战的补贴。马云以前讲，要把敌人拉到小河沟里面来打仗，实际上我们需要有那种精细化运营的思路，把每一个商户作为一个运营中心来思考，把它周围的用户跟它作为一个整体思考，能够真正把线上和线下流量都吃透。

爱鲜蜂的本质是什么

张赢：爱鲜蜂的本质是连接便利——更多的用户线上订单固然重要——但更重要的是商户能通过互联网和大数据武装自己，通过这些工具成长起来。新一轮融到的钱，只不过是给他们搭了个台子，或者做了一盘菜，我们更希望小店，通过我们给他们提供的锅碗瓢盆还有食材，继续不断的做自己的菜。

O2O实际上不是一种模式，我认为是一种运营的方法。如果把O2O作为一种单独的概念，这是欺骗。O2O可以把小店的效率进一步提高，“一寸近、一寸金”。以前离着汉庭酒店800米，但是我是不知道里面有个小店的。我如果通过手机下单，他给我送过来，这就拉近了小店与顾客之间的距离。

小店的规模不比商超，它的商品丰富度和价格空间优势也没有那么明显。爱鲜蜂通过什么手段，让它提升效率呢

爱鲜蜂创始人张赢：你谈的是两种趋势，一种是超市到家，另一种是便利到家。

小店的优势在于，它SKU才2000，虽然没有那么多，但可控。另外，小店更加便利，周围小区的便利店，送货也就15分钟。如果不是爆单，他一定会超出你的预期。小店密度越来越大，越来越近，还是一寸近、一寸金。

关于商品丰富度，爱鲜蜂可以通过整合上游的供应链，开通产地直采。比如我们把丽江大芒果整个产地都买光;日本原株的蜜梨，我们定的是几千吨，然后供货给小店，来保证供应的稳定性。

至于说小店打得败商超吗，或者说小店能够克服自己的困难吗我觉得各种商业模式都有自己存在的理由，夫妻老婆店存在了100多年了，这个业态并没有死掉。而且爱鲜蜂想做的也不是要干掉商超，而是要升级小店，让小店在B2C的环境下有更高的竞争力。我们能不能从40%的市场份额提高到60%;能不能买了烟酒也买水果，增加客户到店频次便利店这个生态，不管电商发展到任何程度，它都不会消失。

爱鲜蜂接入的小店有多少

张赢：全国10000家，北京有4000多家。除了北上广深，华东地区，苏州、杭州、南京、宁波……

C轮之后，小店接入量上会设定什么样的目标

张赢：希望在明年(2016年)年底的时候能达到20000家小店(这些小店都不是自有的)。这实际上是一个很伟大的目标了。亚洲最大的连锁店是泰国的7-11,9000家店，110亿美金。全世界最大的便利店是美国的7-11，15000家店。

711或其他连锁品牌愿意和爱鲜蜂合作吗

张赢：我们会开展与他们的合作，但更多的是选择那些非品牌化的小店，使他们品牌化，爱鲜蜂化。这些店会统一挂起爱鲜蜂的标识。

爱鲜蜂的日订单数量大概是多少

张赢：截至到8月份，日订单数量是十万份以上。

野心是要接入所有小店

张赢：小店全国200万家，其中北京65000家小店，上海50000家。所以，我们要合作的20000家小店还是很现实的目标。

爱鲜蜂移动端App

小店自身运营最大的难题是什么没有电商的帮助，社区小店也不一定就会倒闭。

张赢：小店本身很难做主动性营销，都是顾客到店里来寻找想要的东西。未来被动型流量在整个移动互联网市场中占的比重越来越大，因此小店受到的挤压比较大。

在没有互联网的环境下，如果一直是被动型流量，销量好坏完全决定于地段，客流高卖的就多。那时候商超和便利店其实优势都差不多。小店不能满足人们的核心需求，我没有核心需求要去便利店，但商超可以，比如人们周末要到商超去购买大量商品。

爱鲜蜂可以通过互联网技术和线上的营销，让小店从被动变主动。

刚才谈到的都是爱鲜蜂为小店输出价值，那么小店有没有更大的价值回馈给爱鲜蜂

张赢：小店是社区的服务入口。只要跟商品相关的东西，小店都是可以送的。如果电商可以把小店变成一个服务中心，甚至广告渠道，这个想象力会更大。总之就是社区的入口。密度越大，服务体系会越好，而且规模还有很大的扩张潜力。

说起O2O，都在谈城市网格化，包括京东、顺丰等很多企业都在不同方面切入。你觉得爱鲜蜂选择的选择是正确吗

张赢：从商业模式上来说是正确的。爱鲜蜂并不太轻也不太重。不太轻就是并不是纯虚拟的，有小店支撑;不太重是说自己不开店，和小店进行合作。我们团队坚信这是最好的方法，衡量我们是否成功的标准，比来比去还是看谁的服务更好更便利。

如果订单量持续加大，小店的配送压力如何消解

张赢：如果他们只送一个小区，几个人可以合理分工。如果流量增大就继续开店，增加小店的密度，良性竞争。

如果有其他人学会了爱鲜蜂的经营管理模式，也来做跟爱鲜蜂一样的事情，你觉得有戏吗

张赢：我觉得挺难的。首先，爱鲜蜂不是一个新的创业公司，是个老成的创业团队，在2012年就开始在微信上卖鸭货的创业团队。从那时就开始积累小店、技术队伍，产品队伍。

担心不担心巨头

张赢：谁是巨头在这个领域我们也是巨头，保持着领先的地位。我们已经被挤到海边了，再赶我们，我们就下海了，我们会跟你们拼命的。

这各领域没什么别的方法，必须舍命狂奔才能生存发展。我们必须保持绝对领先的地位，你的量得是第二名的三倍五倍，才有活的机会，才有话语权，所以我们强调协同，强调士气。不管是资本市场、上游供应商，还是小店。我们的小店已经知道，跟着爱鲜蜂干可以赚到钱。 爱鲜蜂是个长生意，是自己人。

“舍命狂奔”如同一开始你提到C轮也没有安全感，那么真正的安全线在哪里

爱鲜蜂创始人张赢：真正的安全感是消费者给我们的。每个消费者每个月能够在爱鲜蜂上下单6次，而现在是4次，而且是比较好的消费者。有了高频的品牌认知，看见爱鲜蜂的小店就愿意进去看一下，我觉得就有信心了。这和融资、ipo无关。只要没达到这一点，就永远是危险的。最难被打败的是品牌的力量。先品类后品牌，让客户在便利这个品类里第一个想到的是我们，那我们就真的安全了。